Баффет уходит на пенсию, кто же на самом деле назначенный преемник Абель?

В пятницу, 3 мая, в 21:00 по пекинскому времени в Омахе начнется годовое собрание акционеров Berkshire · Hathaway.

На этот раз на почетной трибуне вместе с Уорреном · Баффетом останутся Грег · Абель (Greg Abel) и Аджит · Джан (Ajit Jain); особенно следует отметить, что Абель, избранный преемником, будет присутствовать на всем мероприятии до конца.

На ежегодном собрании акционеров 1 мая 2020 года, проведенном в онлайн-формате из-за пандемии COVID-19, Абель и Джан впервые приняли участие в сеансе вопросов и ответов, представляя соответственно нестраховой и страховой сегменты бизнеса вместе с Баффетом.

После кончины Чарльза · Мангера в ноябре 2023 года Berkshire провела свое первое ежегодное собрание без него в 2024 году, где Абель как назначенный преемник занял место слева от Баффета.

В письме к акционерам в феврале этого года Баффет несколько раз специально упоминал Абеля.

Обсуждая капиталовложения Berkshire, Баффет похвалил Абеля за проявленное им терпение в ожидании благоприятных случаев при инвестициях в акции и дочерние компании — качества, родственного подходу Мангера — и за его решительные действия при появлении возможностей.

Баффет, упоминая инвестиции в пять крупных японских торговых домов, написал: “С течением времени наша оценка этих компаний только растет. Грег неоднократно встречался с их руководителями, и я также регулярно отслеживаю их показатели. Я ожидаю, что Грег и его будущие преемники будут удерживать эти японские активы на протяжении десятилетий.”

Баффет напомнил нам, что отчеты Berkshire по форме 10-K никогда не были “пустыми лестью и красивыми картинками”, и после прихода Грега это правило не изменится.

“Мне уже 94 года, и совсем скоро Грег · Абель займет пост CEO и начнет писать ежегодные письма акционерам. Грег, как и я, придерживается ключевых принципов Berkshire: отчетность — это не просто ежегодный формальный процесс, а прямая ответственность CEO перед акционерами. Кроме того, он отлично понимает, что если начать обманывать акционеров, то очень быстро можно начать обманывать и самого себя.”

Сегодня, когда эпоха Баффета постепенно подходит к концу, понимание личности Грега · Абеля может стать ключом к прогнозированию развития Berkshire на ближайшие десять или двадцать лет.

В совместном выпуске журнала Fortune за февраль/март этого года была опубликована статья Шона Тулли под названием “Познакомьтесь с человеком, выбранным для преемственности Уоррена Баффета”, которая, вероятно, является самым подробным материалом об АБеле, доступным на сегодняшний день.

Абель ведет себя скромно, обладает мягким, но открытым характером и высочайшей чувствительностью к цифрам. Знакомые отмечают, что он во многом напоминает Уоррена, лишь лишен фирменной шоуменской харизмы своего босса.

Как описывается в этом материале, он, в отличие от Баффета, предпочитает не применять стратегию свободного делегирования, а глубоко погружается в детали и делает упор на практическое влияние на деятельность дочерних компаний.

Бывший CEO Brooks Джим · Вебер отмечал: “Если ты выступаешь неудовлетворительно, Грег скажет тебе об этом прямо и даст несколько месяцев на корректировку.”

(Прочитать статью: “Интервью SmartInvest | Выбранный Баффетом ‘деловой гений’ Джим · Вебер: Berkshire всегда был идеальной базой для развития Brooks, мы не росли искусственно”)

Профессор Университета Делавэра Ларри · Каннингем также отметил: “Грег не позволит отстающим оставаться позади.”

Такой стиль, ориентированный на исполнение и постоянное улучшение, полностью соответствует культуре Berkshire, где всегда ценился реальный результат и отвергались пустые обещания, что постепенно завоевало АБелю высокое доверие Баффета.

И в этом процессе Абель продемонстрировал три качества, точно соответствующие характеристикам “Провидца из Омахи”: дар создания доверия, глаз на поиск возможностей и мудрость в избегании рисков.

В данной статье систематически изложено, как Абель прошел путь от канадского провинциального города Эдмонтона в самое сердце Berkshire, от управления энергетическим бизнесом до координации деятельности всей группы, шаг за шагом накапливая сегодня столь значимые доверие и ответственность.

Очень насыщенный и увлекательный материал.

Издание SmartInvest (ID: Capital-nature) специально перевело и подготовило данный материал, чтобы использовать его как комментарий к сегодняшнему особому моменту.

01 О тарифах и мировой торговле

“Уоррен, кто станет вашим преемником на посту CEO?”

Этот вопрос, возможно, является самой задаваемой загадкой в истории корпораций, которая долгое время оставалась нерешенной.

На ежегодных собраниях акционеров Berkshire · Hathaway, которые традиционно проводят Уоррен · Баффет и Чарльз · Мангер, на сеансах вопросов и ответов каждый год звучит этот классический вопрос от инвесторов. Стандартный ответ двух капитанов индустрии: “Совет директоров уже назначил преемника, но мы не раскроем имя”. Подобно забегам на 5 км и демонстрации леденцов See’s Candies, этот ритуал давно стал неотъемлемой частью выходных, посвященных встрече акционеров.

Перелом наступил лишь во второй половине дня 1 мая 2021 года (когда собрание проводилось в онлайн-формате из-за пандемии). Тогда 97-летний Мангер, отвечая на вопрос о будущей культуре компании, неожиданно произнес: “Грег сохранит эту культуру.”

Это непреднамеренное заявление положило конец самому обсуждаемому и затянувшемуся тайнству преемства CEO в деловом мире.

Инвесторы и наблюдатели за деятельностью Berkshire мгновенно осознали, что речь идет именно о Грэге · АБеле. Спустя два дня Баффет официально подтвердил это в интервью CNBC: после своего ухода Абель возьмет управление Berkshire в свои руки.

Эта эра правления, начавшаяся в 1970 году на фоне студенческих антивоенных протестов, господства Элвиса Пресли в музыкальных чартах и прихода к власти Ричарда Никсона, встретит нового преемника. Данное объявление стало важнейшим ориентиры для будущих путей развития Berkshire.

62-летний Абель находится в числе основных претендентов на пост преемника с начала 2018 года. Именно тогда Баффет и Мангер совместно назначили его, а также другого конкурента Аджита · Джана, на должности вице-председателя совета директоров и директора.

С тех пор Абель полностью взял на себя управление всем нестраховым бизнесом Berkshire — который охватывает два основных направления: лидерство в сфере железных дорог, аэрокосмической отрасли и энергетики (сферы, откуда родом Абель), а также ряд известных потребительских брендов, включая Dairy Queen (DQ), кроссовки Brooks Running и краски Benjamin Moore.

Этот головокружительный пул диверсифицированного бизнеса формирует крупнейший нефинансовый баланс в США и обеспечивает две трети невлоговых доходов Berkshire. В свою очередь, 73-летний Джан продолжает управлять страховым сегментом.

Тем временем сам Баффет по-прежнему лично управляет огромным инвестиционным портфелем, состоящим из акций, облигаций и наличных средств на сумму около 600 млрд долларов, который часто перекраивался в последние годы; ему помогают два давних помощника — Тед · Весхлер (Ted Weschler) и Тодд · Комбс (Todd Combs). Примечательно, что эти двое также ранее рассматривались как главные фавориты на роль преемника CEO.

02 О сделках в Японии

Пересечение судеб Абеля и Баффета началось четверть века назад, когда Berkshire вышла на энергетический рынок. С момента назначения в 2008 году CEO в Berkshire Hathaway Energy (BHE) он постепенно выстроил энергетическую империю, охватывающую коммунальные услуги, нефте- и газопроводы, газовые электростанции, ветряные и солнечные фермы, а также масштабную сеть линий электропередачи. Этот сегмент стал одной из ключевых опор коммерческого королевства Баффета.

Сегодня выручка управляемых им направлений достигает примерно 270 млрд долларов в год. Если считать BHE самостоятельно, она вошла бы в топ-10 списка Fortune 500, обойдя Microsoft и Chevron (при том что сама Berkshire занимает пятое место).

По мере завоевания доверия Баффета Абель продемонстрировал три черты, абсолютно идентичные характеристикам “провидца из Омахи”: способность вызывать доверие, взгляд, улавливающий возможности, и мудрость в избегании рисков.

Как заметил Баффет в 2021 году: “В этом мире много умных людей, но некоторые из них совершают множество глупостей. Грег — умный человек, но он никогда ничего глупого не сделает.”

Разумеется, 94-летний Баффет пока не анонсировал планов о выходе на пенсию, а его яркая активность на собрании акционеров в мае 2024 года доказала, что его мышление остается острым.

Но нельзя игнорировать тот факт, что общие финансовые результаты Berkshire уже не так великолепны, как прежде. С 1965 по 2003 год среднегодовая норма прибыли компании составляла впечатляющие 19,8%, опережая индекс S&P 500 в среднем почти на 10 процентных пунктов ежегодно. Однако за последнее десятилетие среднегодовая доходность Berkshire составила 11,6%, что ниже показателя S&P 500 в 13,2%.

“Единственная причина существования конгломератов — это возможность обыгрывать индекс S&P 500,” — заявлял Дэйв · Котт (Dave Cote), руководивший производственным гигантом Honeywell с 2002 по 2017 год.

Долгое время Баффету успешно удавалось отражать атаки так называемых хакеров стоимости (“активистов”), стремившихся “разблокировать стоимость” активов. И даже после его ухода Berkshire сохранит мощную защитную архитектуру.

Несмотря на то, что с 2006 года Баффет передал более половины своих акций Berkshire благотворительным организациям (в основном фонду Билла и Мелинды Гейтс), он по-прежнему контролирует более 30% голосов.

Кроме того, он (в прошлый День благодарения) внес изменения в завещание, решив передать практически все свое состояние в благотворительные трасты, управляемые тремя детьми — Говардом, Питером и Сьюзен.

Согласно условиям завещания, эти средства будут распределяться поэтапно в течение десяти лет после смерти Баффета на различные благотворительные нужды (включая фонды, которыми управляют его дети).

Таким образом, огромный пакет акций Berkshire, находящийся в доверительном управлении данного траста, в ближайшие годы эффективно обезопасит компанию от потенциальных угроз со стороны инвесторов-активистов. Одновременно Баффет назначил Говарда своим преемником на посту председателя совета директоров, дополнительно укрепив оборонительные позиции Berkshire.

Однако по мере конвертации акций класса А, принадлежащих трасту, в акции класса B для благотворительных целей внешние инвесторы, включая управляющих активами, участников ETF и частных лиц, будут получать все больше голосовых прав.

Этот процесс передачи полномочий, скорее всего, произойдет именно в период руководства Абеля.

Хотя рыночная капитализация Berkshire, приближающаяся к одному триллиону долларов, делает полное поглощение частными equity-фондами или промышленными магнатами затруднительным, фрагментация голосов может спровоцировать раздражение со стороны инвесторов-активистов. 

03 О наличности

В резком контрасте с широко известным миру Баффетом находится тот факт, что о происхождении Абеля, его личном стиле и философии управления обществом известно мало.

За исключением единичных мероприятий вместе с Баффетом, он ни разу не давал интервью деловым изданиям, а его публичные появления ограничивались последними тремя ежегодными собраниями Berkshire — на прошлом году он занял место в президиуме, освободившееся после ухода скончавшегося в конце 2023 года Мангера.

Berkshire Hathaway Energy вежливо отказала журналу Fortune в просьбе провести интервью с Абелем, однако Баффет ответил в электронном письме: “Я безмерно доволен результатами Грега. Но я больше не даю интервью. Мне 94 года, и я не только медленнее играю в бридж, многие другие мероприятия постепенно сводятся на нет или отменяются вовсе. Тем не менее, я по-прежнему получаю удовольствие от жизни и способен делать мало, но хорошо.”

Однако благодаря общению с людьми, знающими Абеля лично, анализу его прежних выступлений с рассказами о жизненном пути и управленческих принципах, а также реальным результатам, которые он показал в Berkshire, складывается ясный образ: он является руководителем, чей менталитет чрезвычайно близок к баффовскому, но которому, скорее всего, суждено пройти собственный путь.

В конечном счете, для всех, кто следит за судьбой Berkshire, существует лишь один главный вопрос: Уоррен · Баффет создал величайший механизм по генерации богатства в истории Уолл-стрит. Но после него сможет ли кто-то, пусть даже назначенный самим Баффетом, успешно управлять этой машиной?

Заявить, что избранный Баффетом преемник отличается простотой и душевностью, наверняка никого не удивит. Знакомые с Абелем люди говорят, что он во многом перенимает стиль Уоррена, лишь не владеет фирменным артистизмом своего шефа.

Абель вырос в канадском городе Эдмонтоне на Великих равнинах, известном в стране как “Столица нефти” и характеризующемся циклами экономического подъема и спада. Его мать была домохозяйкой, иногда подрабатывая юридическим ассистентом, а отец занимался продажей огнетушителей.

“В те годы люди то трудились, то оставались без работы,” — вспоминал Абель в интервью для Ассоциации имени Горадио Альджера (Horatio Alger Association, организации, предоставляющей стипендии студентам из глубокой бедности, куда Абель входит в качестве давнего спонсора), — “но семья и верные друзья всегда дают силы строить мечты.”

Его первое коммерческое приключение заключалось в доставке рекламных проспектов от двери к двери на велосипеде за вознаграждение 0,25 цента за экземпляр.

В детстве Абель — на фотографиях запечатлен с растрепанными волосами в стиле The Beatles — впоследствии начал собирать выброшенные бутылки из-под газировки. Он постоянно искал альтернативные маршруты домой, чтобы на пути попадалось больше мусора. После каждой школы он находил до пяти бутылок, и к выходным его комната могла заполниться двадцатью бутылками общей стоимостью около доллара.

Поступив в старшую школу, он стал помогать отцу на работе, заправляя огнетушители.

Юный Абель всю жизнь любил хоккей, причем эта страсть началась в родном Эдмонтоне, получившем мировую известность благодаря легендарному игроку клуба “Эдмонтон Ойлерз” Уэйну Гретцки.

Первые уроки в хоккее ему дал дядя Сид · Абель — знаменитый хоккеист, внесенный в Зал славы, выступавший за “Детройт Ред Уингз” и “Чикаго Блэкхокс” на протяжении 14 сезонов.

Юный Грег каждый день тренировался на льду до позднего вечера, пока родители не звали его ужинать. Этот брутальный спорт научил его истинному смыслу командной работы. “Хоккей показывает, что побеждать коллективно гораздо легче, чем в одиночку,” — отмечает Абель.

До самой смерти своей матери Бев в конце 2022 года он ежегодно звонил ей 1 июля, подробно разбирая покупки и ошибки “Ойлерз” во время межсезонья.

Простые сердцевидные ценности Абеля идеально сочетаются с атмосферой Де-Мойна (где расположен штаб-квартира Berkshire Energy). На собственные средства он финансировал строительство ледовой арены имени Абеля и тренирует детскую хоккейную команду своего сына. Арена находится в рамках крупного спортивного комплекса RecPlex в Де-Мойне. В этом году он снял с себя обязанности главного тренера, перейдя на позицию ассистента, чтобы снизить уровень стресса.

По словам его друзей из Де-Мойна, если вы случайно столкнетесь с Абелем на ярмарке штата Айова или на Родео в Калгари, вы, скорее всего, посчитаете его обычным местным учителем или банковским служащим, нежели человеком, вот-вот возглавляющим одну из важнейших позиций в американском бизнесе.

“Его дружелюбие позволяет ему органично вписаться в любую обстановку,” — заявил бывший топ-менеджер Wells Fargo Марк · Оман. “Как сосед, он тот самый тип людей, который не любит выделяться, держится приземленно и лучше всего подходит для совместного просмотра матчей “Ойлерз” или игр NFL”.

Оман добавил, что Абель обладает хорошим чувством юмора. Прошлым летом они смотрели Олимпийские игры вместе, и Абель пошутил, что наконец нашел вид спорта, где у него есть шансы победить: “Могу принять участие в чемпионате Айовы по керлингу.” Он заметил, что в Государстве Ястребиного глаза (Hawkeye State) конкуренция в керлинге практически отсутствует.

04 О страховании и ИИ

Знакомые утверждают, что Абель талантлив в создании прочных человеческих связей. “Он знакомится и сразу становится другом,” — описывает Оман. “Он не из тех, кто кричит на публике, но стопроцентно дружелюбен. Нет человека, который умел бы лучше создавать атмосферу на вечеринке — не за счет пафоса, а через персональное внимание, чтобы каждый гость чувствовал себя комфортно.”

Даже при загруженном графике Абель охотно дает бескорыстные советы.

Профессор Университета Делавэра Ларри · Каннингем (автор ряда книг о Баффете) воскликнул: “В нем невероятная мудрость, но удивительно то, что рядом с ним никогда не чувствуешь себя глупым или неразумным. Он всегда дарит ощущение легкости и тепла.”

Председатель транснационального трубопроводного гиганта Trans Mountain DAWN · Фаррелл (Dawn Farrell) подружилась с Абелем по делам и часто просила у него советов: “Когда мне нужны весомые рекомендации по вопросам, не имеющим отношения к нему лично, он всегда находит время, чтобы помочь мне структурировать мысли.”

Для бывшего CEO Honeywell Дэйва · Котта наиболее впечатляющим в Абеле выглядит его работа в Ассоциации имени Горадио Альджера. Эта организация предоставляет гранты студентам из крайней бедности, среди которых немало тех, кто сталкивался с жестоким обращением, жил с матерью в машине или стал свидетелем разрушения семьи из-за наркотиков.

Абель в 2018 году возглавил организацию и продолжает активно участвовать в ее руководящем совете.

“Он сделал для этих детей невероятно много,” — отметил Котт. По его мнению, Абель не просто увлечен благотворительностью, но и отличается скромностью и искренностью. “Обладая таким положением, он мог бы выбрать дистанцию и отстраненность ради собственной безопасности. Я видел слишком многих, кто стоял далеко ниже его, но вел себя гораздо надменно.”

Успех Абеля в конкуренции за пост преемника, возможно, связан именно с тем, что его мягкий и открытый характер максимально приближен к баффовскому — эта схожесть таит в себе колоссальные коммерческие преимущества.

Конечно, вы не увидите, как Абель танцует с чирлидерами из университета Небраски, едет на быке по улицам Омахи или исполняет My Way на укулеле в эфире Today Show — подобные культовые моменты сформировали легендарный образ Баффета.

Но Абель проявляет “харизму высшего звена” собственным методом: он уверенно шагает с микрофоном сквозь ряды зрителей на ежегодном собрании Berkshire, объясняя технические нюансы коммунального сектора простым языком. Он наследует присущую Баффету непоколебимую честность, которая помогла ему заручиться доверием регуляторов и упертых основателей компаний — людей, готовых передавать свое творение лишь надежному человеку.

Оман подчеркивает, что Абель наделен “исключительной способностью усваивать массив данных”. Партнеры по бизнесу признаются, что он способен буквально “сканировать” балансы и отчеты о прибылях и убытках, мгновенно извлекая из них ключевые метрики.

Баффет восхищается его трудолюбием и в шутку говорит, что “Грег обнаружил временную щель в де-мойнском дне длинною более 48 часов”.

Понимание механизмов ведения бизнеса и, в частности, движения каждого доллара было заложено у Абеля еще в годы обучения в Университете Альберты. Сначала он специализировался на финансах, затем переключился на бухгалтерский учет, чтобы лучше понять взаимосвязь между балансом и отчетом о движении денежных средств.

По окончании вуза в 1984 году он трудоустроился в офис PwC в Эдмонтоне. Через несколько лет направлен в офис компании в Сан-Франциско для прохождения короткого командирования.

В 1991 году Абель поступил на должность аудитора в американскую вторую по величине геотермальную электростанцию CalEnergy. Данный опыт сформировал его управленческую философию и позволил встретить ключевых наставников карьеры.

05 О терпеливых инвестициях и решительных действиях

В то время детский друг Баффета, член совета директоров Berkshire Уолтер · Скотт (Walter Scott) стремился диверсифицировать свою строительную компанию Peter Kiewit Sons’ путем выкупа обремененного долгом CalEnergy. Для управления приобретенным предприятием у него уже числилась подходящая кандидатура — Дэвид · Сокол (David Sokol).

Сокол, 35-летний предприниматель-провидец, недавно создал в Омахе предприятие по производству энергии из мусора и успешно вывел его на биржу, заработав огромное состояние.

После приобретения контрольного пакета CalEnergy компанией Kiewit за 28 млн долларов Сокол занял пост руководителя и сразу же назначил 28-летнего Абеля главным бухгалтером.

Культура компании Kiewit оказала глубокое влияние на рабочий подход Абеля и стиль ведения переговоров.

Эта корпорация исповедовала простые и прагматичные принципы: сотрудники служили делу всей жизни, переезжая по стране для строительства плотин, мостов и платформ для добычи нефти.

Сокол стал для Абеля наставником в сделках, а на 20 лет старший Скотт послужил для него примером лидерства.

В 2020 году (за год до кончины Скотта) Абель провел интервью со своим бывшим начальником на благотворительном мероприятии в Омахе. Ведущий заставил Скотта вспомнить, как тот в детстве косил траву серпом на ферме, работал вахтовым методом в общежитии студентов при строительстве плотины Монтичелло летом на учебе, а за 12 лет сменил 18 рабочих мест.

Абель открыто признался, что обожает посещать такие знаковые объекты, как водный путь Святого Лаврентия и плотина Гаррисон, инженерные проекты, над которыми трудился Скотт. Слушая воспоминания бывшего шефа с глубоким уважением, он порой с восторгом восклицал: “Потрясающе! Мне безумно нравится эта история!”

Бывший директор CalEnergy технологический предприниматель Дэвид · Вит (David Wit) наблюдал за слаженной работой трех ключевых фигур: Скотта (председатель), Сокола (CEO) и Абеля (финансовый архитектор). Он поражался тому, что команда смело шла на рискованные сделки, но при этом требовала полного погружения в финансовую базу активов и оценки потенциальных угроз до осуществления шагов.

“Глазомер у Скотта выдающийся,” — рассказал Вит журналу Fortune. — “Грег сочетает в себе обаяние и проницательность: он скромен, трудолюбив, в нем нет и следа снобизма элит, а главное — он действительно разбирается в цифрах.”

В тот период CalEnergy приступила к ряду сделок по слиянию и поглощению, в том числе приобрела британскую коммунальную компанию, которую Абель смог превратить в настоящий механизм генерации прибыли.

Эти успехи вызвали крайнее одобрение Скотта, который рекомендовал способности Абеля своему другу Уоррену Баффету.

Позднее компания выкупила одного из крупнейших поставщиков электроэнергии и изменила свое название на MidAmerican Energy Company.

Однако в конце 1990-х годов на фоне бурного бума на энергорынках коммунальный сектор оставался в тени — инвесторы готовы были платить огромные премии за акции таких игроков, как Enron, AES или Calpine, поскольку они активно скупали линии электропередач, электростанции, трубопроводы и активы коммунальных предприятий, пытаясь воспользоваться преимуществами либерализации рынка.

В то же время MidAmerican сосредоточилась на покупке регулируемых активов, проигнорированных массовой истерией; ее монопольное положение и стабильная база клиентов как раз отсутствовали у новых высокорисковых игроков.

Скотт тонко почувствовал, что подобные “дойные коровы” идеально вписываются в стратегию Баффета.

В интервью журналу Fortune Эндрю Серво (Andy Serwer) Баффет в 2002 году вспоминал: Скотт, покинувший Kiewit и возглавивший оптоволоконную компанию Level 3, специально прилетел из Омаха в Калифорнию (Кармел), чтобы на домашнем обеде в честь сестры Баффета утащить его в сторону и убедить купить MidAmerican.

“Уолтер утащил меня в комнату и рассказал, что данная коммунальная служба годами пыталась объяснить Уолл-стрит особенности своей модели, но аналитики теряли интерес, поскольку им нравились компании вроде AES или Calpine с быстрыми темпами сделок и активными M&A,” — припомнил Баффет.

Скотт спросил Баффета, готов ли он вместе с ним, Соколом и командой Абеля провести приватизацию MidAmerican.

Любитель контринвестиционных стратегий, Баффет пришел в восторг от этой идеи. В октябре 1999 года Berkshire объявила о приобретении контрольного пакета MidAmerican, при этом Скотт вошел в число миноритарных акционеров.

По мере того как либерализация энергорынка обернулась экономическим кризисом, MidAmerican стала одним из главных покупателей ликвидных активов у обанкротившихся корпораций.

В 2002 году Williams Companies продала трубопровод для транспортировки природного газа по реке Коунелл MidAmerican за 960 млн долларов. Эта трасса соединяла Скалистые горы, Лас-Вегас и Калифорнию. Цена сделки оказалась ниже предыдущей оценки на сотни миллионов долларов.

В том же году Сокол и Абель купили Northern Natural Gas Co. за 928 млн долларов. Сеть протяженностью 17 000 миль связывала Пермианский бассейн Техаса и северные регионы Среднего Запада. Стоимость транзакции оказалась примерно на 600 млн долларов ниже той, что заплатила Dynegy всего несколько месяцев назад при приобретении актива у Enron.

Серво писал, что Баффет рассказывал об этих победах с волнением, словно поймал гигантского тунца.

06 Об ослаблении доллара

Начиная с 2007 года Баффет направлял Сокола для оздоровления проблемных дочерних компаний Berkshire: он сначала реструктуризировал производителя изоляционных материалов Johns Manville, а затем взял под управление оператора бизнес-джетов NetJets.

На следующий год Абель получил пост CEO MidAmerican.

Выдающиеся результаты Сокола на посту “тушения пожаров” на короткое время сделали многих инвесторов убежденными, что именно он станет лучшим кандидатом в преемники CEO. Однако в 2011 году Сокол внезапно ушел в отставку после обвинений в том, что за день до рекомендации Баффету приобрести завод смазочных материалов Lubrizol он лично купил акции компании (позже Berkshire завершила покупку). Журнал Fortune пытался выйти на связь с Соколом по электронной почте, но ответа не последовало.

После увольнения Сокола повышение Абеля стало неизбежным.

Под руководством Абеля энергетическое направление сохранило мощный импульс роста прибыли: компания мастерски использовала крепкий баланс Berkshire для покупки активов по выгодной цене, направляя весь денежный поток на расширение бизнеса, создавая эффект сложного процента, так высоко ценимый Баффетом.

В 1997 году выручка CalEnergy составляла 2,3 млрд долларов при чистой прибыли в 139 млн долларов; к 2022 году финансовые показатели Berkshire Hathaway Energy (BHE) взлетели до 26,4 млрд долларов выручки и 3,9 млрд долларов прибыли.

Абель также предотвратил возможные пиар-кризисы Berkshire вокруг экологической тематики за счет дальновидных переговоров, дополнительно упрочив репутацию компании в глазах защитников природы и регулирующих органов.

Ранее построенные гидроэлектростанции вдоль реки Клама (Klamath River) в штате Орегон и Северной Калифорнии наносили серьезный ущерб рыбным запасам индейских племен. Благодаря терпеливому и гибкому стилю переговоров АБелю удалось достичь соглашения: MidAmerican согласилась закрыть плотины, но получила разрешение эксплуатировать станции определенное время для возврата инвестиций, а также финансировала демонтаж посредством выпуска государственных облигаций и небольшого повышения тарифов на электроэнергию.

Эта операция по демонтажу крупнейших в истории дамб завершилась ранним этим годом; река Клама вновь свободно течет к океану, и ожидается скорый рост улова рыбы, который пойдет на пользу рыбакам из местных коренных народов.

Подводя итоги своего переговорного стиля в видеоинтервью 2015 года, Абель заметил: “Главное — это вовлечь собеседника в процесс. Как нам выстроить долгосрочное партнерство?”

Независимо от того, управлял ли он MidAmerican в период с 2008 по 2018 год или теперь курирует весь промышленный блок Berkshire, Абель неизменно демонстрирует жесткий, вовлеченный стиль управления и выступает одним из ключевых двигателей внедрения инфраструктуры возобновляемой энергетики в США.

При его непосредственном участии Berkshire значительно расширила присутствие в сегменте солнечной энергетики, став крупнейшим регуляторным провайдером ветровой энергии в стране, эксплуатируя десятки ветропарков в Техасе, Калифорнии и регионах Среднего Запада (особенно в Айове).

На прошлогоднем собрании акционеров Berkshire в мае 2024 года Абель сообщил, что за несколько недель до этого, в День Земли, сильный ветер позволил ветряным турбинам вырабатывать достаточно энергии для покрытия 100% потребности свыше 800 тыс. клиентов MidAmerican в Айове. (В середине 2022 года Berkshire выкупила 8% акций BHE у семьи Скотта и Абеля за 8,7 млрд долларов, при этом Абель за свой 1% доли получил 870 млн долларов наличными).

В промышленном, сервисном и розничном сегментах (оценочно 165 млрд долларов, включающем десятки подразделений, таких как NetJets, Benjamin Moore, Clayton Homes и прочих, исключая рельсовый транспорт и энергетику) Абель также добился существенных улучшений, подняв операционную маржинальность с 4,9% в 2017 году до 7,6% в 2023.

В отличие от Баффета, предпочитающего стратегию свободного делегирования, Абель глубоко погружен в операционные задачи и категорически не допускает низкой эффективности.

Бывший CEO Brooks Джим · Вебер раскрыл, что Абель несколько раз в году лично приезжает в штаб-квартиру компании в Сиэтле для обсуждения стратегии с менеджментом. “Если твои показатели падают, он прямо скажет тебе об этом и предоставит несколько месяцев на исправление ситуации,” — сказал Вебер в интервью на ежегодном собрании акционеров Berkshire в 2021 году.

Ларри · Каннингем также заметил: “Грег не потерпит, чтобы отстающие оставались позади. Если ваши результаты слабы, вам тут же позвонит лично он.” 

Сам Баффет однажды признался в интервью телеканалу CNBC в 2023 году: “Грег, пожалуй, еще строже меня относится к соблюдению дисциплины. После принятия жестких мер он уходит с улыбкой, а те, кого коснулись эти меры, тоже сохраняют хорошее отношение.”

07 Оптимизация операционной работы

Со стороны абелевскому наследству казалось, что он принимает стабильную и грамотно управляемую корпорацию, однако на практике Berkshire столкнулась с рядом серьезных вызовов.

В последние годы общие результаты были удовлетворительными, но по сравнению с прежними рекордными успехами наметилось явное снижение. Несколько некогда процветающих дочерних структур сейчас демонстрируют вялую динамику:

Крупнейший игрок на рынке автострахования GEICO значительно уступает конкуренту Progressive в использовании технологий телематики для оценки страховых рисков, что приводит к потере доли рынка;

Прибыль BHE сократилась после достижения максимума в 2022 году из-за выплат компенсаций за лесные пожары;

Дочерняя железнодорожная компания BNSF в рейтинге доходности пяти крупнейших американских железных дорог по итогам последних двух лет расположилась на последнем месте. Баффет публично заявил, что BNSF остро нуждается в “радикальной перестройке структуры расходов”.

Сам Баффет признавал, что некоторые предприятия внутри Berkshire длительное время показывают низкие результаты, а отдельные направления тянут компанию вниз.

Как Абель справится с этими вызовами и сможет ли сохранить наследие Баффета? Это зависит не только от будущего Berkshire, но и от сохранения веры Уолл-стрит в данный “механизм накопления богатства”.

Чтобы поднять эффективность и вернуть жизненные силы отстающим подразделениям, Абель может реализовать комплекс мер. Однако данные шаги неизбежно повлияют на историческое конкурентное преимущество Berkshire — абсолютную независимость ее дочерних компаний, которая составляет основу экосистемы корпорации.

В традиционной парадигме Berkshire покупала качественные бизнесы по справедливой цене, затем предоставляла им полную свободу действий. Этот принцип “невмешательства” позволял компании выступать в роли покупателя последней инстанции в периоды экономических кризисов. Инвест-менеджер Адам · Мид (Adam Mead), написавший исчерпывающую историю финансовой деятельности Berkshire, считает именно эту черту ключевым преимуществом.

Стратегия 1: Установка показателей рентабельности и замена CEO при необходимости

Баффет крайне редко устанавливал конкретные финансовые цели для руководителей дочерних компаний, не говоря уже о прямых кадровых решениях по увольнению менеджеров за слабые результаты. Однако Абель вполне может нарушить эту традицию.

“Он станет оказывать на нас давление, как любой хороший руководитель,” — заявил CEO Dairy Queen (DQ) Тайро · Бадер (Troy Bader).

Недавние управленческие решения Абеля уже стали очевидны: он направил 47-летнего Адама · Райта (Adam Wright), успешного руководителя MidAmerican, для управления крупнейшей в США сетью автобусных терминалов и заправок Pilot Travel Centers.

Райт играл на позиции лайнбекера в Национальной футбольной лиге (NFL), а Баффет тепло отозвался о нем как о “выдающемся топ-менеджере”. В настоящее время Райт приступил к модернизации устаревших магазинов у дома и приведению финансовых показателей компании в порядок.

Стратегия 2: Создание централизованной оперативной команды

Подобная организационная структура не прецедентна в истории Berkshire, но скоро может стать неизбежной потребностью.

Важно отметить, что АБеля ждут масштабные внутренние ресурсы: в страховом сегменте рулить кораблем продолжит опытный Аджит · Джан; управляя колоссальными портфелями акций и облигаций, он также сможет опираться на поддержку Тодда · Комбса и Теда · Весхлера.

Выдающийся эксперт по управлению персоналом Рам · Чаран (Ram Charan) отмечает: “Грег физически не способен лично контролировать работу 80 дочек”. Профессор Университета Мэриленда Дэвид · Касс (David Kass) предполагает, что Абель может разделить все нестраховые направления по отраслям, создав управляющие группы примерно по 20 компаний в каждой под курирование профильных сотрудников.

Стратегия 3: Синхронизация закупок и операционных ресурсов

Такие успешные конгломераты, как Honeywell или Danaher, достигают эффектов масштаба за счет консолидации закупок сырья и комплектующих, а также повсеместного внедрения лучших практик на производственных площадках.

Напротив, синергия Berkshire на текущий момент носит преимущественно финансовый характер: например, центральный офис кредитует Clayton Homes по ставкам ниже, чем предлагают коммерческие банки или рынки облигаций.

Как верно подметил Мид, в сфере совместных закупок Berkshire интеграция отсутствует: компания не стимулирует партнеров объединяться для массовых закупів алюминия или полупроводников, также не поощряется кросс-продажа услуг GEICO.

Баффет признает, что по мере расширения габаритов Berkshire компания объективно не способна повторить сверхдоходы первых 40 лет своего существования. 

Тем не менее, он полагает, что Berkshire сохраняет шансы превосходить индекс S&P 500 в среднем на 1–2 процентных пункта. Наиболее вероятный сценарий заключается в том, что Абель в целом сохранит фундаментальную формулу успеха, приведшую Berkshire к нынешним высотам:

Во время кризисов выступать в качестве “покупателя последней инстанции” и иметь возможность выписывать чеки на миллиарды долларов;

Увеличивать долю участия в акционерном капитале при падении фондового рынка и своевременно сокращать позиции при завышенных оценках;

Активно выкупать собственные акции обратно, когда рыночная стоимость компании оказывается ниже её внутренней цены.

Что касается точной величины реальной “внутренней стоимости” Berkshire — возможно, никто, кроме самого Баффета, не умеет оценивать ее так близко к истине, как Грег · Абель.