a16z: Лучшие технологии не обязательно становятся победителями на корпоративном рынке.

Авторы: Pyrs Carvolth, Christian Crowley

Подготовка материала: Chopper, Foresight News

В текущем цикле внедрения блокчейна основатели усваивают тревожный, но крайне важный урок: компании покупают не «самые лучшие» технологии, они выбирают путь модернизации с наименьшим уровнем разрушительности.

На протяжении десятилетий новые корпоративные технологии обещали порядковый прирост эффективности по сравнению с традиционной инфраструктурой: более быстрые расчеты, меньшие затраты, более чистая архитектура. Однако на практике эти обещания редко полностью соответствуют техническим преимуществам.

Это означает следующее: если ваш продукт «явно лучше», но все равно проигрывает, проблема заключается не в производительности, а в соответствию продукта корпоративным потребностям.

Эта статья предназначена для основателей криптопроектов, которые начинали свою деятельность в сфере публичных блокчейнов, а теперь с трудом переходят к корпоративному сегменту. Для многих это огромный пробел в знаниях. Опираясь на собственный опыт, кейсы успешных продавцов продуктов предприятиям и реальные отзывы корпоративных покупателей, мы поделимся несколькими ключевыми выводами, которые помогут вам эффективнее продавать свои решения компаниям и закрывать сделки.

Что на самом деле значит «самое лучшее»

В крупных корпорациях «лучшая технология» — это та, которая идеально совместима с существующими системами, процедурами согласования, моделями рисков и системой стимулирования.

SWIFT работает медленно и стоит дорого, но до сих пор не уходит с рынка. Почему? Потому что она обеспечивает совместное управление и уверенность в соблюдении регуляторных требований. Язык COBOL все еще используется, поскольку переписывание стабильных систем несет риски для выживания бизнеса. Механизмы пакетной передачи файлов сохраняются, так как они позволяют создавать четкие точки проверки и аудиторские следы.

Неудобный, но очевидный вывод: препятствия для внедрения блокчейна предприятиями связаны не с недостатком образования или дальновидности, а с ошибочным подходом к проектированию продукта. Основатели, упорно продвигающие наиболее совершенную технологическую форму, постоянно сталкиваются с отказами. Те же, кто рассматривает корпоративные ограничения как исходные требования к дизайну, а не просто как компромисс, имеют наибольшие шансы на успех.

Поэтому не нужно принижать ценность блокчейна. Ключевой момент заключается в том, чтобы помочь технической команде представить решение в формате, приемлемом для бизнеса, а для этого требуется следующий набор принципов.

Корпорации больше боятся потерь, чем стремятся к прибыли

Частая ошибка основателей при продаже продуктов корпорациям — убежденность в том, что лица, принимающие решения, движимы преимущественно выгодой: лучшими технологиями, более быстрыми системами, снижением затрат, чистой архитектурой и так далее.

В реальности главным мотивом корпоративных покупателей является минимизация нисходящих рисков.

Почему? В крупных организациях цена неудачи крайне высока и асимметрична. Это полностью противоположно ситуации в маленьких стартапах, и основатели, никогда не работавшие в корпорациях, часто это упускают из виду. Упущенные возможности редко влекут за собой наказание, тогда как явные ошибки (особенно связанные с новыми и непонятными технологиями) могут серьезно подорвать карьеру, спровоцировать аудит или даже привести к проверкам со стороны регуляторов.

Лица, принимающие решения, практически не получают личной выгоды от внедряемых ими технологий. Даже при стратегическом совпадении и корпоративном финансировании прибыль распределяется размыто и носит косвенный характер. Зато убытки ощущаются мгновенно и чаще всего затрагивают лично самих сотрудников.

В результате корпоративные решения редко продиктованы вопросом «что это может дать», чаще их движет принцип «как минимум, это не приведет к провалу». Именно поэтому многие «более совершенные» технологии с трудом находят применение. Барьер для внедрения обычно заключается не в технологическом превосходстве, а в том, делает ли использование данной технологии работу лица, принимающего решение, безопаснее или опаснее.

Поэтому вам необходимо пересмотреть определение вашего клиента. Одна из самых частых ошибок основателей в B2B-продажах — вера в то, что покупателем является «человек, лучше всех разбирающийся в технологиях». На деле корпоративное внедрение редко двигается исключительно благодаря технологическому фанатизму, гораздо большую роль играют организационная динамика и внутренние процессы.

В крупных структурах при принятии решений меньше смотрят на потенциальную прибыль и больше — на управление рисками, координационные затраты и распределение ответственности. На корпоративном уровне большинство компаний делегирует часть процесса принятия решений консалтинговым агентствам не из-за нехватки интеллекта или компетенций, а потому, что стратегические решения должны постоянно верифицироваться и быть обоснованными. Привлечение известных сторонних специалистов предоставляет внешнюю поддержку, снижает личную ответственность и создает веские аргументы в случае последующих вопросов. Большинство компаний из списка Fortune 500 действуют именно так, поэтому ежегодно выделяют огромные бюджеты на консалтинг.

Другими словами: чем крупнее организация, тем строже должны соответствовать решения требованиям внутреннего последующего контроля. Как гласит корпоративная мудрость: «Никого не увольняют за наем McKinsey».

Как именно предприятия принимают решения

Процесс принятия решений в корпорациях во многом схож с тем, как люди сегодня используют ChatGPT: мы просим нейросеть не принимать решения вместо нас, а проверить идеи, взвесить плюсы и минусы, снизить степень неопределенности, сохраняя при этом полную ответственность за выбор.

Корпорации действуют по аналогичному принципу, лишь отличие заключается в том, что их слой поддержки принятия решений состоит из людей, а не больших языковых моделей.

Новые решения должны пройти через множество фильтров: юридический отдел, соответствие нормативным требованиям, управление рисками, закупки, информационная безопасность, надзор со стороны топ-менеджмента. Каждый уровень задает свои вопросы, например:

• Какие могут возникнуть проблемы?
• Кто несет ответственность в случае их возникновения?
• Как данная технология интегрируется с текущей инфраструктурой?
• Как мне объяснить этот выбор руководству, регуляторам или членам совета директоров?

Следовательно, для по-настоящему значимых инновационных проектов «клиентом» практически никогда не выступает один конкретный покупатель. Так называемый «покупатель» представляет собой альянс множества заинтересованных сторон, многие из которых беспокоятся скорее о предотвращении ошибок, чем об инновациях.

Именно здесь часто терпят поражение даже технологически превосходящие продукты: дело не в том, что их нельзя использовать, а в том, что внутри организации нет сотрудника, который мог бы применять их безопасно и без рисков.

Рассмотрим пример онлайн-букмекерских платформ. С ростом популярности предиктивных рынков криптоинфраструктурные провайдеры (например, агрегаторы платежных шлюзов) могут рассматривать игорные платформы как естественных корпоративных клиентов. Но чтобы сделать это, сначала нужно осознать: регуляторная база для онлайн-ставок на спорт кардинально отличается от рынков прогнозов, включая получение отдельных лицензий в каждом штате. Понимая разницу в отношении регуляторов различных штатов к криптовалютам, провайдер депозитных шлюзов поймет, что его клиентом является не команда разработки или продаж, стремящаяся подключить криптотоварную ликвидность, а юридические, комплаенс и финансовые службы. Их интересуют риски, связанные с существующими игорными лицензиями и основным фиатным бизнесом.

Самое простое решение — как можно раньше четко определить лицо, принимающее решение. Не бойтесь спрашивать своих внутренних промоутеров (сотрудников, которым понравился ваш продукт), как им продвигать ваше решение внутри компании. За кулисами всегда стоят юристы, специалисты по комплаенсу, риск-менеджеры, финансисты, сотрудники безопасности… Все они обладают скрытым правом вето и испытывают совершенно иные опасения. Победившие команды упаковывают продукт так, чтобы он выглядел как управляемое по рискам решение, предоставляющее стейкхолдерам готовые ответы и четкие рамки оценки доходности и рисков. Просто начните задавать вопросы, и вы поймете, кого именно нужно убеждать, после чего сможете найти безопасный и убедительный путь к согласию.

Консалтинговые агентства

Зачастую перед тем как новая технология достигнет корпоративного покупателя, она проходит через слой посредников. Консалтинговые фирмы, системные интеграторы, аудиторы и другие третьи стороны играют ключевую роль в адаптации и легитимизации инноваций. Нравится вам это или нет, именно они становятся «воротами» для новых технологий. Используя зрелые и привычные концепции и модели сотрудничества, они адаптируют новые решения к известным принципам, превращая неопределенность в прагматичные рекомендации.

Основатели часто разочаровываются или сомневаются в такой схеме, считая, что консалтинговые агентства замедляют процесс, добавляют ненужные бюрократические шаги и становятся дополнительными игроками, влияющими на итоговое решение. И это действительно так! Но основателям придется быть реалистами: только в США к 2026 году объем рынка консультационных услуг по управлению прогнозируется на уровне свыше 130 миллиардов долларов, причем большая часть этих средств привлекается крупными корпорациями для стратегического планирования, управления рисками и трансформации бизнеса. Хотя доля блокчейн-проектов в этой нише ничтожна мала, не стоит думать, что наличие слова «блокчейн» в названии проекта автоматически освобождает вас от необходимости вписываться в эту устоявшуюся систему принятия решений.

Независимо от вашего отношения, эта модель уже десятилетиями формирует корпоративные решения. Даже если вы продвигаете блокчейн-решение, данный логический цикл не исчезнет. Наш многолетний опыт общения с компаниями из Fortune 500, крупными банками и инвестфондами неоднократно доказывал: игнорирование данного этапа может привести к фундаментальным стратегическим ошибкам.

Ярким примером служит сотрудничество между Deloitte и Digital Asset: благодаря партнерству с такими гигантами, как Deloitte, блокчейн-инфраструктура Digital Asset была заново упакована на язык, близкий корпорациям, такой как корпоративное управление, управление рисками и комплаенс. Для институциональных покупателей участие такого авторитетного партнера, как Deloitte, не только подтверждает надежность технологии, но и делает путь ее внедрения более прозрачным и обоснованным.

Используйте разные стратегии, а не одну готовую схему

Поскольку корпоративные лица, принимающие решения, чрезвычайно чувствительны к своим потребностям (особенно к оценке нисходящих рисков), презентации должны строго адаптироваться под конкретного заказчика. Ни в коем случае не используйте одну и ту же корпоративную презентацию, одни и те же слайды и одинаковые фреймворки для всех потенциальных клиентов.

Мелочи имеют значение. Две крупные банки могут выглядеть очень похоже на поверхностный взгляд, однако их ИТ-инфраструктура, внутренние ограничения и приоритеты могут кардинально отличаться. То, что убедило один банк, в другом может оказаться абсолютно бесполезным.

Предложение универсального шаблонного решения сигнализирует заказчику: вы не уделили достаточно времени пониманию конкретных целей и определений проекта данной организации. Если ваша коммерческая стратегия не адаптирована под заказчика, институт вряд ли поверит, что ваше решение идеально впишется в его задачи.

Еще одной, куда более серьезной ошибкой является риторика о «полном отказе от прошлого». В крипто-секторе основатели часто любят рисовать картину совершенно нового будущего: полный отказ от устаревших систем и переход на новую эру благодаря более совершенным децентрализованным технологиям. Однако корпорации крайне редко идут на подобные радикальные меры. Традиционная инфраструктура глубоко интегрирована в рабочие процессы, процедуры комплаенса, контракты с действующими поставщиками, системы отчетности и множество точек взаимодействия со всеми участниками экосистемы. Полный перезапуск не только дестабилизирует повседневные операции, но и порождает целый спектр дополнительных рисков.

Чем масштабнее изменения, тем меньше внутри организации находится смельчаков, готовых подписать окончательное решение: чем крупнее решаемый вопрос, тем шире должен быть консенсусный альянс лиц, принимающих решения.

Все успешные кейсы, которые нам встречались, демонстрируют один паттерн: основатели адаптируются под текущую ситуацию корпоративного клиента, а не требуют, чтобы клиент подстраивался под их идеальные представления. При проектировании точки входа решение должно бесшовно встраиваться в существующие системы и рабочие процессы, сводя к минимуму операционные помехи и создавая надежную базу для дальнейшей интеграции.

Недавним примером служит партнерство между Uniswap и BlackRock в сфере токенизированных фондов. Uniswap не позиционирует DeFi как прямую замену традиционному активному управлению, а предлагает беспрепятственную вторичную ликвидность для продуктов, выпущенных в рамках существующих регуляторных рамок и структур фондов BlackRock. Данная интеграция не требует отказа BlackRock от привычных бизнес-процессов, а лишь расширяет их на блокчейн.

Дождаться прохождения процедур закупок и официального запуска решения, а затем уже двигаться к более глобальным целям — вполне реальная и безопасная стратегия.

Корпорации применяют стратегию хеджирования: станьте «правильной статьей» этого хеджирования

Такая склонность к избеганию риска проявляется в предсказуемом поведении: институционалы активно применяют стратегию хеджирования, часто действуя в значительных масштабах.

Крупные компании не делают ставки на единственную развивающуюся инфраструктуру, а одновременно проводят множество экспериментов. Они распределяют небольшие бюджеты среди нескольких вендоров, тестируют различные решения в собственных инновационных подразделениях или организовывают пилотные проекты, не затрагивая критически важные системы. Со стороны институционалов это выглядит как сохранение права выбора при одновременном ограничении риска.

Однако для основателей здесь кроется тонкая ловушка: выбор в пользу продукта ≠ его полноценное внедрение. Многие криптокомпании становятся для корпораций просто одним из вариантов для первичных тестов. Участие в пилотных проектах — это одно, но масштабировать такие инициативы вовсе не обязательно.

Истинная цель состоит не в том, чтобы выиграть отдельный пилотный проект, а в том, чтобы стать самой привлекательной ставкой для хеджирования. Для этого недостаточно лишь обладать технологическим преимуществом, необходима высокая степень профессионализма.

Почему профессионализм побеждает идейную чистоту

В подобных рынках ясность, предсказуемость и надежность обычно оказываются сильнее, чем чисто новаторские идеи: одних лишь технических характеристик недостаточно для победы. Именно поэтому высокий профессионализм имеет решающее значение, поскольку он напрямую снижает степень неопределенности.

Под профессионализмом мы понимаем следующее: при проектировании и демонстрации продукта необходимо максимально учитывать институциональную реальность (например, юридические ограничения, процессы корпоративного управления и существующую инфраструктуру) и стремиться функционировать в рамках этих реальных условий. Следование устоявшимся стандартам говорит контрагенту: данный продукт подлежит управлению, аудиту и контролю. И независимо от того, отвечает ли это духу блокчейна или крипто-философии, именно так корпорации оценивают процесс внедрения технологий.

Со стороны это может выглядеть как сопротивление бизнеса переменам, но на самом деле это рациональная реакция на сложившуюся систему корпоративных стимулов.

Сосредоточение внимания на идеологической чистоте технологии (будь то «децентрализация», «минимальный уровень доверия» или иные криптопринципы) едва ли поможет убедить институты, работающие в строгих правовых, регуляторных и репутационных рамках. Требовать от корпораций немедленного принятия продукта, предлагающего «полную картину видения», — значит завышать ожидания и торопить события.

Разумеется, существуют примеры синергии прорывных технологий и сохранения идеологической чистоты. Недавно LayerZero представила новый публичный блокчейн Zero, призванный решить проблемы масштабируемости и интероперабельности при корпоративном внедрении, параллельно сохраняя фундаментальные принципы децентрализации и свободы от разрешений (permissionless innovation).

Однако истинное отличие Zero заключается не только в архитектуре, но и в институциональном подходе к дизайну. Вместо создания универсальной сети, требующей от корпораций самостоятельной адаптации, платформа совместно с ключевыми партнерами разработала специализированные «зоны» (Zones) под конкретные сценарии использования, такие как платежи, расчеты и капитальные рынки.

Архитектура Zero, искренняя готовность команды работать вокруг этих сценариев, а также мощный бренд LayerZero позволили минимизировать ряд опасений крупных традиционных финансовых институтов. Совокупность этих факторов побудила такие структуры, как Citadel, DTCC и ICE, публично объявить о своем партнерстве с проектом.

Основателям легко списать сопротивление корпораций на консерватизм, бюрократию или недостаток визионерства. Иногда это действительно так, но почти всегда существует и другая сторона медали: большинство институций действуют строго рационально, поскольку их главная цель — обеспечение непрерывности операционной деятельности. Архитектура их процессов спроектирована с целью защиты капитала, сохранения деловой репутации и способности выдержать жесткие внутренние и внешние проверки.

В таких условиях побеждают не обязательно самые изящные или идеологически чистые технологии, а те, что прикладывают максимум усилий для бесшовной интеграции в текущую корпоративную среду.

Учет этих реалий позволяет ясно увидеть долгосрочный потенциал блокчейн-инфраструктуры в корпоративном секторе.

Корпоративная трансформация крайне редко происходит в одночасье. Достаточно вспомнить курс на «цифровую трансформацию», запущенный еще в 2010-х годах: несмотря на то, что сопутствующие технологии существовали на рынке годами, большинство крупных корпораций все еще модернизируют свои ключевые системы, зачастую привлекая консалтинговые агентства за огромные суммы. Масштабная цифровая трансформация представляет собой постепенный процесс, который реализуется через контролируемую интеграцию и расширение функционала на базе уже проверенных кейсов, а не через внезапную полную замену legacy-систем. Таково суровое реалистичное положение вещей.

Успешные основатели — это не те, кто с первых минут требует внедрения полной картины видения, а те, кто умеет грамотно выстраивать поэтапное внедрение решений.