Диалог с Рэем Далио в честь 50-летия фонда Bridgewater: от подвала до Уолл-стрит, боль и рефлексия создали инвестиционную легенду

Подготовка и перевод: TechFlow

Гость: Рэй Далио, основатель BridgeWater Associates

Ведущий: Джим Хаскел, руководитель клиентского сервиса

Источник подкаста: Bridgewater Associates

Оригинальное название: Размышления Рэя Далио о 50-летии BridgeWater

Дата публикации: 1 августа 2025 г.

Спустя несколько недель после официального ухода из BridgeWater Associates Рэй Далио вновь вышел на публичную сцену в ходе диалога-рефлексии на церемонии 50-летия в конце июля 2025 года, ознаменовав свой элегантный переход от капитана корабля к наставнику.

Легенда финансового рынка рассказал о пятидесятилетнем пути компании: от старта в подвале в 1975 году до управления крупнейшим хедж-фондом в мире, подчеркнув, как философия «боль плюс рефлексия равно прогресс» сформировала принципы диверсификации инвестиций и уникальную корпоративную культуру.

Несмотря на продажу оставшихся долей и уход из совета директоров, Далио в роли ментора поделился ранними неудачами (например, уроком долгового кризиса 1982 года) и ключевыми поворотными моментами (такими как прогнозирование финансового шторма 2008 года), напоминая следующему поколению о ценности значимых отношений и скромности в условиях неопределенности.

Этот диалог стал не просто живописной страничкой истории BridgeWater, но и прощальным советом Далио относительно будущего инвестиций.

TechFlow подготовил транскрипцию и перевод всего диалога. Полный текст представлен ниже.

Ключевые тезисы

В этом выпуске подкаста сооснователь BridgeWater Associates Рэй Далио ведет диалог с руководителем клиентского сервиса Джимом Хаскелом, посвященный прошлому, настоящему и будущему компании. Встреча прошла в рамках празднования 50-летия BridgeWater в его новом офисе в Нью-Йорке. За прошедшие полвека многое изменилось, однако компания неизменно придерживалась своих самых фундаментальных ценностей: сбор людей вокруг общей цели — осмысленной работы и выстраивания глубоких взаимоотношений; фокус команды на глубоком понимании устройства мира и превращении этого понимания в уникальные инсайты для создания реальной ценности и влияния для клиентов.

Основные идеи

• Боль плюс рефлексия равны прогрессу.

• Не ждите возникновения проблем, прежде чем принимать меры.

• Если сомневаетесь, не предпринимайте крупных действий.

• Заработок денег вторичен, главное — делать все максимально хорошо.

• Обсуждая показатели эффективности и инвестиционные решения, нельзя игнорировать аспекты, придающие работе истинный смысл; особенно важны значимые межличностные отношения, и эти решения требуют осознанного подхода.

• Концепция пятишагового цикла: вы продвигаетесь вперед, но сталкиваетесь с проблемами и ошибками; ключевой момент заключается в рефлексии и диагностике этих проблем, выявлении их первопричин и внесении изменений, что позволяет выйти на новый уровень.

• У каждого есть шанс на успех при условии признания своих слабых сторон и понимания того, как устроена реальность.

• Если вы тревожитесь, беспокоиться не нужно; если вы не тревожитесь, вам стоит обеспокоиться. Потому что если вы тревожитесь, вы уделяете внимание тому, что вас волнует, и решаете это.

• Нам необходимо более системно тестировать правила принятия решений и проверять их эффективность с помощью ретроспективных тестов; важно четко понимать сами правила и оценивать их работу на протяжении определенного периода.

• Фундаментальная идея BridgeWater — приоритет идей, осмысленная работа и отношения, достигаемые через крайнюю прозрачность и крайнюю искренность.

• Ключ к успеху заключается в поиске талантливых специалистов, которые не только блестяще выполняют задачи, но и помогают вам наращивать операционный рычаг, превосходя вас в определенных областях.

• Прозрачность помогает нам сохранять согласованность и мотивирует отдаваться делу полностью.

• “Я усвоил урок скромности на собственном опыте и научился бояться ошибаться.”

• “Прежде всего, я научился скромности, начал ставить под сомнение собственные суждения и осознавать возможность ошибок. Во-вторых, я понял силу диверсификации: инвестиции в 15 неравнонаправленных потоков доходов позволяют существенно снизить риски без снижения доходности. В-третьих, я осознал критическую важность создания среды, построенной на лучших идеях.”

Профессиональный путь Рэя Далио

Джим Хаскел：

Вспоминая 50 лет назад, мы тоже были в Нью-Йорке, просто в другом месте. Вы только что упомянули несколько важных моментов. Сейчас, оглядываясь назад, что вы чувствуете? О том месте, где мы находимся сегодня, и о тех усилиях, которые вы为此 приложили.

Рэй Далио：

Эти 50 лет стали насыщенным смыслом жизненным путешествием. Когда все начиналось, я стремился к осмысленной работе и значимым отношениям. Я совершенно не ожидал, что этот путь окажется таким прекрасным, и не предвидел столько испытаний. Оглядываясь на эти 50 лет, я вижу, что BridgeWater стала для меня подобием большой семьи. Процесс передачи дел дал мне ощущение отца, наблюдающего за тем, как дети растут и расцветают, что приносит мне огромное удовлетворение.

Джим Хаскел：

Полвека назад вы только что окончили Гарвардскую школу бизнеса. На тот момент нефтяной рынок был крайне волатилен, а вы выбрали сектор товарных брокеров, что在当时 было весьма нестандартным решением. Вы упоминали, что это решение открыло перед вами множество возможностей, которые в молодости могли быть недоступны. Можете рассказать об ответственности, стоявшей за этим выбором?

Рэй Далио：

Я начал инвестировать еще в юности, затем перешел на фьючерсный товарный рынок из-за низких требований к марже. Мне казалось, что при правильном прогнозе я смогу получить больше прибыли с меньшего капитала. В 1973 году, после окончания Гарвардской школы бизнеса, меня наняла брокерская компания на должность торгового директора по товарам. С некоторых точек зрения это мог быть не лучший выбор, но они приняли меня на работу. Однако на фоне падения фондового рынка компания оказалась на грани банкротства, тогда как товарные и фьючерсные рынки переживали бурный подъем. В итоге меня уволили в 1975 году.

Да, изначально мы располагались в двухкомнатной квартире. Один из соседей съехал, и я поселился там. У меня был друг по регби, который работал моим помощником и помогал с организационными вопросами. Еще одна женщина также оказывала помощь. Позже нам понадобилось больше места, поэтому мы переехали в подвал этого коричневого камня (brownstone) здания, где находился настоящий котельное отделение с бойлером. Мы работали именно в подвале, так и появилось начало BridgeWater.

1975–1985: Основание BridgeWater и первые шаги

Джим Хаскел：

Буду удивлен, если большинство не знает, что в первые 10 лет после основания, с 1975 по 1985 год, BridgeWater не управляла ничьими денежными средствами. Чем же мы тогда занимались?

Рэй Далио：

В тот период наша основная деятельность заключалась в предоставлении компаниям рекомендаций по хеджированию и помощи в управлении рисковыми позициями. Тогда к команде присоединился Боб. Глобальные рынки были нестабильны, многие компании сталкивались с различными рисками и нуждались в профессиональном руководстве. Поскольку ранее я курировал институциональное хеджирование, эти организации хотели получить наши услуги. Таким образом, я одновременно торговал на собственный счет и консультировал их. Мы общались с клиентами посредством телеграфа, и рекомендации приходили даже руководству Всемирного банка. В итоге Всемирный банк предоставил нам первый счет на 5 млн долларов, что стало отправной точкой BridgeWater. Затем Боб присоединился к нам в 1986 году, и мы стали ведущей мировой компанией по управлению облигациями. (Боб Принс, сопредседатель и директор по инвестициям BridgeWater Associates, член совета директоров.)

Джим Хаскел：

Это важный поворотный момент, но давайте сначала вернемся к ранним этапам. mentioned customer service model was very unique. You tried to understand clients' needs, constraints, and opportunities from their perspective, even asking how you would act if you were them. This approach was rare in asset management at that time, right?

Рэй Далио：

На самом деле этот подход является продолжением межличностных отношений. Мы всегда задавались вопросом: «Что бы я сделал на месте клиента?» Такой образ мышления оказал глубокое влияние на нашу работу, и вы абсолютно правы.

Во взаимодействии с клиентами мы уделяли особое внимание ежедневному мониторингу. Клиенты практически каждый день нуждались в наших рекомендациях и хотели знать последние рыночные новости. В то время я сидел в подвале, и наше общение шло через телеграф. Я диктовал текст, ассистент печатал и отправлял его. Так мы выстроили тесную связь, понимая их потребности и частично управляя их инвестиционными счетами. Эта работа приносила мне огромное удовлетворение, и до сих пор я вспоминаю ее с теплотой. Но, очевидно, такой формат невозможно было поддерживать вечно, так как я физически не мог обрабатывать всё самостоятельно. Поэтому мы внедрили концепцию клиентских консультантов, чтобы помогать клиентам эффективнее управлять активами.

Джим Хаскел：

Прежде чем BridgeWater трансформировалась в компанию по управлению активами, давайте поговорим о периоде, который вы часто упоминаете. С 1979 по 1982 год вы получили известность за прогноз, что повышение процентных ставок Полом Волкером может привести к рецессии. Однако впоследствии выяснилось, что вы ошиблись. Можете рассказать об этом периоде и выводах, которые вы сделали?

Рэй Далио：

В 1979 и 1980 годах я подсчитал, что американские банки выдали странам займов больше, чем те способны вернуть, а также рассчитал ставки по процентам. Я осознал, что нас ждет дефолт по долгам. В августе 1982 года Мексика объявила дефолт. В последующее десятилетие множество других стран также допустили дефолты. Тогда я полагал, что мы вступаем в долговой кризис, и сильно заблуждался.

В августе 1982 года Мексика допустила дефолт. По поводу самого долга мои прогнозы оказались верны, но я ошибся в оценке реакции рынка. Я ожидал падения, однако рынок значительно вырос. В итоге я потерял деньги и собственные, и клиентов. Пришлось сократить штат, пока не остался один. Я задавался вопросом: что делать? Надеть галстук и поехать в город на поезде или сделать что-то еще? Это был один из важнейших уроков в моей жизни. Он показал мне, что «боль плюс рефлексия равно прогресс».

Из этого я извлёк несколько фундаментальных уроков, определивших будущее. Прежде всего, я научился скромности, начал подвергать сомнению собственные выводы и признавать вероятность ошибок. Во-вторых, я осознал силу диверсификации: инвестирование в 15 неравнонаправленных потоков доходов позволяет существенно снизить риски без ущерба для доходности. В-третьих, я понял критическую важность формирования среды, ориентированной на лучшие идеи. Эти уроки заложили фундамент BridgeWater. Начав с этой низкой точки, мы пересмотрели вектор развития компании. Несмотря на последующие трудности, общие результаты BridgeWater оставались стабильными. Этот опыт глубоко повлиял на проектирование наших портфелей и бизнес-модель фирмы.

Джим Хаскел：

Цикл, о котором вы писали в своей книге, отражает именно эту идею, верно?

Рэй Далио：

Совершенно верно. Я верю, что эволюция применима не только к бизнесу, но и к личностному росту. Это пятишаговый цикл: вы двигаетесь вперед, сталкиваетесь с проблемами и ошибками; суть в рефлексии и диагностике этих проблем, поиске первопричин и внесении корректив, что позволяет выйти на новый уровень. Этот процесс цикличен. Например, к 1994 году у нас уже сложилась методология обучения на ошибках. Более того, я начал ценить ошибки, ведь они являются лучшими учителями.

Джим Хаскел：

Хотя люди знают эти истории, они могут не полностью осознавать, насколько глубоко концепция «15 независимых потоков дохода», предложенная после опыта 1982 года, повлияла на клиентов. Также философия «глупых решений» (dumb shit) стала важным фундаментом внутренней подготовки BridgeWater для поддержания скромности сотрудников. По вашему мнению, такие великие прозрения обязательно должны рождаться через разочарования и неудачи?

Рэй Далио：

Я считаю, что да, хотя есть и другие факторы, столкновение с трудностями действительно играет ключевую роль. У каждого есть шанс на успех, если он способен признать свои слабые стороны и понять, как работает реальность. Когда вы начинаете ценить разнообразие взглядов разных членов команды и собираете коллектив с высокими стандартами для совместной работы, только тогда можно достичь результатов такого масштаба, как у BridgeWater.

1985–1995: Трансформация и формирование инвестиционной философии

Джим Хаскел：

Вернемся к 1985 году. Хотел спросить: знали ли вы тогда точно, что хотите попасть в управление инвестициями, или осознали себя инвестиционным менеджером только после того, как Всемирный банк предоставил вам средства?

Рэй Далио：

На самом деле интерес к финансовым рынкам появился у меня ещё в 12 лет, и тогда же я показал хорошие результаты. Я всегда знал, что хочу заниматься этим делом. Сотрудничество со Всемирным банком сделало мои цели ещё более четкими, а позже, послушав рекомендации окружения, я начал свой путь в управлении активами.

Джим Хаскел：

Первое крупное достижение BridgeWater в управлении капиталом пришлось на 1987 год, когда на рынке произошел серьезный обвал, и вам удалось вовремя воспользоваться ситуацией. Можете поделиться впечатлениями от этого события?

Рэй Далио：

Я помню это очень четко. На рынке явно наблюдался пузырь, проявлялась уязвимость. Помню утро дня краха: в Лондоне разыгрался шторм, и различные признаки указывали на резкую волатильность. Мы решили играть на понижение, и это оказалось верным решением. Однако в следующем году рыночная динамика не оправдала ожиданий, и я понял, что нам необходимо более системно тестировать правила принятия решений и проверять их эффективность через бэктестинг. Иными словами, нужно четко формулировать сами правила и отслеживать их результативность на определенном временном отрезке. Это принесло нам большую пользу.

Джим Хаскел：

Следующим важным этапом стали 1990–1991 годы, когда вы предложили концепцию «разделения альфы и бетта», которая оказала глубокое влияние на инвестиционную стратегию и бизнес-модель BridgeWater. Можете рассказать о происхождении и сути этой идеи?

Рэй Далио：

В инвестиционной сфере того времени менеджеры обычно торговали в пределах утвержденных квот на акции или облигации, пытаясь добавить ценность внутри этих ограничений. Традиционным бенчмарком выступали акции, и инвесторы чаще всего оптимизировали доходность через тайминг рынка.

Тем не менее, альфа (Alpha) означает доходность сверх бенчмарка, которая может исходить из разных сегментов, а не только акций. Я осознал, что альфу можно генерировать в различных областях и «переносить» её, накладывая поверх бенчмарка для более эффективного построения портфеля. Этот подход обеспечил нам существенное конкурентное преимущество: объединяя альфу из разных источников, мы создавали диверсифицированные портфели с качественной избыточной доходностью.

Мы рекомендовали клиентам: если они разрешат нам строить портфель таким образом, они сохранят S&P 500 или другой бенчмарк, параллельно получая дополнительную альфу. Технически мы либо реплицировали, либо удерживали выбранный клиентом бенчмарк, а затем, отделив альфу, добавляли к нему диверсифицированные стратегии. Эта новаторская методика во многом опиралась на мое глубокое понимание фьючерсов и деривативов, что позволило полностью разделить бенчмарк и альфу. Такая архитектура дала нам огромные преимущества.

Джим Хаскел：

Таким образом, изначально сосредоточившись на чистой альфе, к 1991 году мы сформировали всеобъемлющий диверсифицированный альфа-портфель. При этом мы могли предлагать клиентам отдельные компоненты по их запросу. Например, если клиент хотел сосредоточиться на валютном покрытии, мы начинали с денежных инструментов, а затем постепенно интегрировали альфу через нашу модель обслуживания.

Рэй Далио：

Верно. Клиент выбирает свой бета-бенчмарк, мы разрабатываем для него альфа-стратегию, а затем объединяем их в более оптимальный портфель. Этот подход обеспечил нам ярко выраженное конкурентное преимущество.

Джим Хаскел：

Благодаря этому мы могли выходить на рынки валютного хеджирования, глобального долгового рынка или даже долговых рынков развивающихся стран. По сути, мы применяли наши альфа-стратегии повсеместно. До сих пор я не видел, чтобы другие компании делали так же; эта дифференциация выделяла нас среди конкурентов.

Джим Хаскел：

Говоря о формировании команды, в 1986 году，Боб присоединился к нам, задолго до запуска этих новых направлений. Вместе с ним к BridgeWater присоединились Джизель Вагнер и Дэниел Бернштейн. Как вам удавалось привлекать такие таланты? Ведь BridgeWater еще не обладала авторитетом мировых брендов.

Рэй Далио：

У каждого была своя история. Боб тогда работал в First Oklahoma Bank, что стало увлекательным опытом. Он написал мне письмо: у меня было подписное издание, стоимость которого составляла 290 долларов. Боб оформил подписку, а позднее заплатил 18 000 долларов за мои консультации. Ему было всего 27 лет, но он уже был исключительным специалистом.

Мы начали обсуждать рынки, разговор углублялся, и дело пошло. Мы задавались вопросом: какова ваша цель в жизни? Вы можете остаться в устоявшемся банке вроде First Oklahoma Bank или присоединиться к нам ради предпринимательского духа. Мы оба любили рынки, поэтому он решил прийти в BridgeWater.

Хочу кратко объяснить, почему нам удалось добиться такого успеха. Это основы нашей философии: приоритет идей, осмысленная работа и отношения, реализуемые через максимальную прозрачность и абсолютную искренность. Корпоративная культура напоминала интеллектуальный «морской котик»: мы предъявляли высокие требования друг к другу, стремились к совершенству и поддерживали строжайшую дисциплину.

В управлении активами наши сильные стороны были очевидны, а риски относительно малы. Более того, наши результаты не коррелировали с показателями других менеджеров, и мы всегда мыслили категориями клиентов. Клиенты ежедневно читали наши отчеты Market Watch, и мы могли качественно с ними коммуницировать. Успех этой модели обеспечивался комплексом факторов, и я уверен, она будет двигать BridgeWater вперед и дальше.

1995–2005: Быстрый рост и внутренние дискуссии

Джим Хаскел：

В 1996 году Грег официально вошел в состав BridgeWater, но еще в 1995 году он был стажером. Именно тогда журнал Esquire связался с вами и сказал: «Рэй, мы очень хотим провести интервью с вами в Уилтоне». Вы согласились. Но из-за занятости вы не смогли принять участие, поэтому решили направить вместо себя стажера Грега Йенсена. Журнал опубликовал историю о вашем стажере на обложке в 1995 году. Как вы восприняли этот опыт?

Рэй Далио：

Грег действительно был стажером, но невероятно умён и быстро схватывал суть. Не помню, сколько опытных сотрудников работало в компании тогда. Интервью прошло отлично, он раскрыл много материала.

Джим Хаскел：

Есть еще одна история начала 80-х. Вы ежедневно писали ежедневные отчеты Market Watch BridgeWater. Однажды вам нужно было уехать в командировку, и вы обратились к Бобу: «Боб, я ухожу в поездку, писать отчет не получится». Боб только присоединился к команде, и вы сказали: «Тогда возьми написание на себя». Боб сильно нервничал: «Я привык читать отчеты, а не писать их». Но он решился. После оценки качества статья получилась превосходной. С тех пор вы сказали ему: «Боб，теперь ты ведешь ежедневные отчеты». Эта задача оставалась с ним следующие 30 лет, верно？

Рэй Далио：

Ключ к успеху — поиск талантливых людей, способных не только блестяще выполнять задачи, но и повышать вашу операционную эффективность（леверидж），превосходя вас в отдельных областях.

Джим Хаскел：

После этого периода в BridgeWater началась масштабная внутренняя дискуссия о будущем развитии компании. Как я уже отмечал, 90-е стали временем невероятного роста, несмотря на болезненную коррекцию в 1999–2001 годах. Этот десятилетье заложил фундамент. Спор шел вокруг того: должна ли BridgeWater оставаться Boutique-компанией или стоит масштабироваться в крупную институциональную фирму? Кто на какой стороне оказался?

Рэй Далио：

Наш бывший CFO выступал за сохранение boutique-формата, тогда как я был за полное масштабирование.

Дебаты велись вокруг культуры и качества. Главный вопрос звучал так: сможем ли мы сохранить высокое качество при переходе на новый масштаб？ Качество имело решающее значение. Проанализировав все процессы — бэк-офис, юридический блок, комплаенс и финансы，— мы поняли, что больший объем ресурсов позволит выполнять их эффективнее. Поэтому мы пошли на полный рост. Это стала вызовом: как воплотить это в жизнь.

Это напрямую связано с корпоративной культурой. Я связал это с «максимальной прозрачностью». Сначала мы закрепили инвестиционные принципы，поддающиеся бэктестингу. А затем фиксируем критерии принятия решений при каждом шаге и делаем их доступными для всех. Мы открывали всё，включая ошибки. Эта прозрачностьпомогала нам сохранять синхронизацию и мотивировала действовать на пределе. Общее чувство миссии обладает колоссальной силой: либо есть，либо нет. В конечном итоге этот подход оказался чрезвычайно успешным.

Джим Хаскел：

При трансформации BridgeWater из Boutique в институциональную структуру какие сферы оказались сложнее，чем ожидалось？

Рэй Далио：

Самым сложным оказался технологический блок. Мы столкнулись со множеством трудностей. Изначально я считал，что достаточно быстро создать систему，способную адаптироваться к растущим потребностям. Однако такой подход породил технологический хаос из-за отсутствия надлежащей документации. Меняясь персонал и стек технологий，мы поняли，что зашли в тупик. Это стала главной проблемой. Остальные процессы шли гладче，например，мы решали проблемы путем привлечения сильных кадров. Так формировалась команда клиентских консультантов. Помните，когда я или кто-либо другой не мог участвовать лично，мы проводили симуляции：я играл клиента，вы — консультанта，а я задавал жесткие вопросы.

Джим Хаскел：

Тогда я работал стратегом，а вы «проверяли» мою квалификацию. У нас был отдел стратегий，консультанты проходили аналогичную подготовку.

Рэй Далио：

Задача стратегов заключалась в репликации моей роли，ролей Боба，Грега и других. Благодаря этому мы обеспечили масштабирование. Иначе говоря，я не мог заниматься всем personally，но благодаря сильным специалистам реализовали операционный леверидж и нашли рабочие решения.

2005–2015: Преодоление мирового финансового кризиса и укрепление позиций

Джим Хаскел：

Перейдем к другому знаковому моменту. Примерно в 2006 году появились предупреждения на рынке ипотеки，свидетельствующие о перегреве и росте спекулятивного жилья. Эти сигналы отражались в наших ежедневных отчетах Market Watch. Оглянувшись назад，вы увидите，как исследования все точнее указывали на опасность пузыря.

Рэй Далио：

Не изучи мы «Великую депрессию」，нам бы не удалось постичь природу этих рисков. Например，регуляторы снижают ставки и накачивают ликвидностью. Но что происходит，когда ставка достигает нуля? Предыдущая такая ситуация настала в 1933 году на фоне долгового кризиса. Без анализа марта 1933 года мы бы не поняли текущую динамику. Тогда применяли количественное смягчение. Без понимания этого механизма мы не спрогнозировали бы циклический спад 2008 года. В 2009 году мы почти перешли к нейтральной позиции.

Джим Хаскел：

Хочу продолжить тему. Кстати，если проследить отчеты с 2001 года，заметите термин «pulling on a string». Вы допускали существование среды，из которой трудно выбраться.
（Примечание TechFlow: «Pulling on a string» на рынках обычно обозначает ситуацию неэффективной стимуляции，когда попытки регуляторов мягко подтолкнуть экономику или рынок оказываются бесполезными，подобно попыткам тянуть ослабленную веревку，подразумевающим отсутствие обратной связи между мерами и результатами.)

Рэй Далио：

2008 год стал крахом，но что произойдет в 2009-м，я точно не предвидел.

Джим Хаскел：

Вы постоянно подчеркивали внутренне：чем выше долг，тем выше чувствительность к ставкам. Следовательно，ставки нужно понижать дальше，но пространство ограничено. Вот в чем проблема，верно? Вернемся к 2007 году. Помню，тогда ко множеству обращались за помощью.

Рэй Далио：

Банки и брокеры попали в тяжелый кризис. Да，мы прошли через эти события，и наши прогнозы подтвердились. Затем мы начали помогать другим，вплоть до руководства Standard & Poor’s. Им нужно было давать рейтинги，мы проверяли их оценки，указывали на расхождения с рыночными котировками и прочие проблемы. Множество организаций стало обращаться к нам. Думаю，это имеет отношение к вашим словам.

Джим Хаскел：

Вернемся к 2007–2008 гг. Насколько уверены вы были тогда，что掌控или ситуацию и поняли масштабы проблемы? Даже если другие лишь начинали осознавать или не понимали сути，какая была ваша уверенность в собственных оценках？

Рэй Далио：

Я усвоил урок скромности на собственном опыте и научился бояться ошибаться. Ситуация действительно совпадала с прогнозами，плюс имели место исторические прецеденты，поэтому всё выглядело логично. Но важно понимать，сколько ресурсов и веры вы вкладываете в этот сценарий. Когда спрашиваете о степени уверенности，я привык создавать базовый шаблон прогноза，отслеживать соответствие реальности и сравнивать. Хотя данные совпадали с шаблоном，рынок все же требовал внимания. Могу оценить свою уверенность примерно в 70%.

Джим Хаскел：

Когда события начали развиваться по вашему сценарию，не боялись ли вы，что сама финансовая система рухнет，и BridgeWater не сможет функционировать в таких условиях? Насколько сильно вас это волновало？

Рэй Далио：

Я безусловно опасался ужаса подобных экстремальных сценариев. Но главным было то，что мы предоставляли клиентам реальную ценность：пока остальные теряли，мы зарабатывали. Это сравнимо с боем：вы сфокусированы на процессе боя，а вопроса выживания разбираетесь после его завершения.

Рэй Далио：

Помню собрание，все хотели отпраздновать успех. Я остановил их：хватит，иначе расслабитесь и упустите важное. Принцип прост：если тревожитесь — беспокойство излишне; если не тревожитесь — пора начать，потому что тревога заставляет обратить внимание на проблему и решить её. Так вы остаётесь в безопасности.

Джим Хаскел：

Далее следует 2013 год，поскольку Европа оказалась на краю пропасти.

Рэй Далио：

На самом деле всё началось в 2010 году. Мои взгляды на Европу в 2009–2010 гг. совпадали с теми，что я озвучивал в Вашингтоне в 2007-м. Помню，как Financial Times описывала мой визит в федеральную резервную систему с ворохом документов. Документы отправили в корзину，и в 2009–2010 гг. повторилось то же самое. Я оказался счастливчиком，потому что Марио Драги готов был сесть за стол переговоров，однако скептицизм сохранялся. Они верили в саморегуляцию рынков. Они не понимали фундаментальный принцип：фундаментальные дисбалансы спроса и предложения нельзя игнорировать，нельзя ждать наступления кризиса перед принятием мер. Всё началось в 2009–2010 гг.，и мы шаг за шагом решали эти проблемы. Мне повезло помочь им продумать пути выхода，например，механизмы монетизации в Европе с учетом ограничений Конституционного суда Германии и прочего.

Джим Хаскел：

У этих стран，особенно Испании，Италии и Греции，практически отсутствовалафискальная гибкость，так как полномочия были централизованы. Вы это упоминали. Как вы советовали им действовать в таких условиях？

Рэй Далио：

Немецкому конституционному суду это мешало，однако при пропорциональных корректировках везде можно применить количественное смягчение и иные инструменты. Именно так они поступили позже. Подчеркну：многие сотрудники BridgeWater участвовали в этих обсуждениях. Это была выдающаяся команда，совместно исследовавшая проблемы.

2015–2025: Вызовы и передача эстафеты

Джим Хаскел：

К середине 2010-х вы стали знаменитостью，а BridgeWater — узнаваемым брендом.

Рэй Далио：

И вот в чем загвоздка. Помню，в какой-то год мы хотели держаться в тени. Но после того，как мы стали крупнейшим хедж-фондом，люди начали считать нас чем-то странным，даже «сектой». Начали ходить слухи. Я оказался в ситуации выбора：как реагировать? Я решил выпустить книгу «Принципы». Изначально это не была книга，а внутренний справочник. Я выложил его онлайн，скачали 3 миллиона раз. После этого заговорили о корпоративной культуре BridgeWater и её особенностях. Статус крупнейшего фонда сделал ситуацию публичной. Пришлось ответить на вопрос，что значит быть открытым，поскольку скрыть это уже было невозможно.

Джим Хаскел：

Перейдем к концу 2019 года. Начало распространения новой пандемии в Китае быстро переросло в глобальный кризис. Из похожих исторических прецедентов есть эпидемия 1918 года，но данных по современным инфекциям мало，и ими плохо управляли. Как вы и команда действовали тогда? Какие выводы сделали？

Рэй Далио：

Мой подход всегда таков：происходило ли подобное в истории? Как оно работало? Но в этот раз недостаточно данных，поэтому внезапная вспышка стала для нас сюрпризом. Мы приняли меры предосторожности，используя опционы для защиты портфеля，так как многие рекомендовали покупки，но мы поняли уникальность ситуации. Так пережили пандемию. Мой принцип：если сомневаетесь，не совершайте масштабных сделок. Поэтому мы сократили позиции или защитили их опционами.

Но хочется сказать о другом：культура играла фундаментальную роль в развитии BridgeWater. В этом процессе принимались важные решения. Подчеркну моменты，связанные с здоровьем сотрудников，трауром，свадьбами или похоронами. Команда вместе проживала эти события. Помню множество таких случаев：совместные похороны，свадебные торжества，встречи с новорожденными. Это невероятно важно.

Хочу донести мысль：при погоне за осмысленной работой и значимыми отношениями эти действия незаменимы. Верю，что вы по-прежнему следуете этим ценностям. Просто напомню：обсуждая KPI и инвестиционные решения，нельзя забывать о человеке и его подлинном смысле; особенно в трудные времена межличностные связи становятся критически важными，и подобные решения требуют осознанного выбора.

Некоторые правила требуют фиксации. Что делать，если сотрудник или его супруга/супруг болен раком и нуждается в личном пространстве? Документирование таких правил помогает глубже осмыслить ситуацию，что крайне важно.

Важный аспект — Китай. В 1984 году я поехал туда исключительно из любопытства. Это была не просто бизнес-сделка，заработок шел вторым планом，главное — делать всё наилучшим образом. Любопытство привело меня в Китай，помогло выстроить рынок и отношения. Эти принципы теперь нужно передавать. То же касается Индонезии，где появлялся новый суверенный фонд. Необходимо думать，как создавать такие связи. Прежде чем продолжить ваши вопросы，хочу акцентировать на этом внимание.

Взгляд в будущее: передача эстафеты BridgeWater и преемственность принципов

Джим Хаскел：

Последний вопрос. Сегодня отмечаем 50-летие BridgeWater，и следующее полувековье будут обеспечивать присутствующие здесь люди и команда на экране. Какие ключевые принципы，по вашему мнению，нужно сделать своими，чтобы максимизировать шансы на краткосрочный и долгосрочный успех и помочь BridgeWater двигаться дальше？

Рэй Далио：

Все принципы детально описаны в моей книге «Принципы: жизнь и работа». Набор богат，но главное — внедрять их так，как подходит именно вам. Иными словами，это похоже на передачу опыта по поколениям. Я смотрю на это глазами родителей：сейчас вы — следующее поколение，я надеюсь，что вы найдете свой путь к целям. Так же，как родители хотят видеть детей успешными и самостоятельными，сохраняя теплые отношения，так и я желаю того же. Вы должны учиться на практике，проходя через трудности и рефлексируя над этими принципами. Создание среды，где ценится competence（компетентность），— это высший принцип，который я могу передать. А дальнейшая реализация полностью зависит от вас.

Немногие компании доживают до 50 лет，не говоря уже о лидирующих позициях. Это доказывает практическую ценность наших принципов и методов.

Джим Хаскел：

Позвольте повторить одно последнее. Не знаю，представится ли еще шанс пообщаться лично，но для меня это бесценно. Надеюсь，вы получаете удовольствие от проделанного пути，продолжаете делиться инсайтами через отчеты Market Watch и подкасты. Мы глубоко уважаем вас，вы навсегда останетесь основателем и маяком BridgeWater. Рэй，поздравляю с этим невероятным наследием.