Саморазрушение «Библии стартапа»: чем больше знаешь, тем быстрее умираешь

Автор: Colossus

Перевод: TechFlow

Введение TechFlow: В этой статье данные правительства США разбивают неприятный факт: за последние 30 лет все бестселлеры по методологии стартапов — от бережливого стартапа и разработки клиентов до бизнес-канваса — статистически не помогли повысить уровень выживаемости стартапов.

Дело не обязательно в том, что сама методология ошибочна, а в том, что как только все начинают применять одну и ту же тактику, она теряет свои преимущества.

Этот аргумент справедлив и для предпринимателей в сфере криптопроектов и Web3, его особенно стоит прочитать тем, кто изучает различные «руководства по созданию Web3-стартапов».

Полный текст ниже:

Любой метод построения стартапа, будучи широко распространенным, приводит к тому, что основатели сходятся к одному и тому же ответу. Если все следуют одним и тем же популярным советам по созданию бизнеса, в итоге все построят одинаковые компании, без дифференциации, и большинство из них обречено на провал. Факт заключается в том, что всякий раз, когда кто-то настаивает на преподавании метода создания успешного стартапа, вам следует действовать иначе. Этот парадокс, как только его осознаешь, становится самоочевидным, но он также указывает направление движения.

Прежде чем двадцать пять лет назад развернулась новая волна «проповедников стартапов», та система советов, которую она сменила, откровенно говоря, была хуже, чем бесполезной. Эти советы представляли собой наивное смешение стратегии компаний из списка Fortune 500 и тактики малого бизнеса, долгосрочных пятилетних планов и рутинного управления текущими задачами. Однако для стартапов с высоким потенциалом роста долгосрочное планирование бессмысленно — будущее непредсказуемо, а сосредоточенность на повседневном операционном управлении оставляет основателей уязвимыми перед более быстрыми конкурентами. Старые советы были созданы для мира постепенных улучшений, а не для фундаментальной неопределенности.

Советы нового поколения «проповедников стартапов» принципиально иные: они интуитивно понятны, логичны и кажутся обоснованными, предлагая основателям пошаговый процесс построения бизнеса в условиях реальной неопределенности. Стив Бланк в книге «Четыре шага к епифании» (2005 г.) предложил методологию развития клиентов, обучая предпринимателей воспринимать бизнес-идеи как набор фальсифицируемых гипотез: выходить к людям, проводить интервью с потенциальными клиентами и проверять или опровергать свои предположения еще до написания первого билда кода. Эрик Рис в «Бережливом стартепе» (2011 г.) развил эту идею, предложив цикл «создать-оценить-научиться»: выпуск минимально жизнеспособного продукта (MVP), измерение реального поведения пользователей, быстрая итерация вместо траты времени на шлифовку продукта, который никому не нужен. Бизнес-канвас Остервальдера (2008 г.) предоставляет инструмент для визуализации девяти ключевых компонентов бизнес-модели и быстрого корректирования при сбое какого-либо элемента. Дизайн-мышление — популяризированное IDEO и Стэнфордской школой дизайна — делает упор на эмпатию к конечному пользователю и быстрые прототипы, позволяющие выявлять проблемы на самых ранних этапах. Теория эффектуации Сашары Сарасватхи предлагает исходить из собственных навыков и связей основателя, а не пытаться провести обратную инженерия плана достижения грандиозных целей.

Эти проповедники сознательно пытались создать науку об успехе в создании бизнеса. К 2012 году Бланк заявил, что Национальный научный фонд США использует его рамки развития клиентов под названием «научный метод создания стартапа» и что «теперь мы знаем, как снизить уровень неудач стартапов». Официальный сайт бережливого стартапа утверждает, что «методология бережливого стартапа предлагает научный подход к созданию и управлению стартапами», а на обороте его книги цитируется генеральный директор IDEO Тим Браун, называющий Риса автором «научного процесса, которому можно научиться и который можно воспроизвести». Тем временем Остервальдер в своей докторской диссертации заявляет, что бизнес-канвас опирается на дизайн-науку (предшественницу дизайн-мышления).

Академические центры исследований предпринимательства также изучают стартапы, но их подход скорее антропологический: описание культуры основателей и практик стартапов с целью их понимания. Проповедники нового поколения преследуют более прагматичную цель — ту самую, которую формулировал натуралист Роберт Бойль на заре становления современной науки: «Я осмелюсь назвать себя настоящим натуралистом лишь тогда, когда мое искусство приведет к выращиванию лучших трав и цветов в моем саду». Иными словами, наука должна стремиться к фундаментальной истине, но при этом быть эффективной.

Именно эффективность, безусловно, определяет, заслуживает ли она звания науки. А относительно «проповеди о стартапах» мы можем быть уверены в одном: она не сработала.

Что именно мы узнали?

В науке мы оцениваем эффективность чего-либо через эксперименты. По мере того как теория относительности Эйнштейна находила признание, другие физики вкладывали время и средства в разработку экспериментов для проверки точности ее прогнозов. Нам еще в начальной школе твердили, что научный метод — это и есть сама наука.

Однако, из-за определенного недостатка человеческой природы, мы склонны сопротивляться идее о том, что истина познается именно таким путем. Наш разум ожидает доказательств, но нашей душе нужна история. Существует древняя философская позиция, изящно исследованная Стивеном Шапиным и Саймоном Шэффером в книге «Левиафан и воздушный насос» (1985 г.): наблюдение не способно доставить истину, подлинная истина может быть выведена исключительно из других вещей, которые мы уже считаем истинными, посредством логических принципов, то есть исходя из первых начал. Хотя это стандарт для математики, в областях с несколько зашумленными данными или менее надежной аксиоматической базой такой подход способен привести к заманчивым, но на деле абсурдным выводам.

До шестнадцатого века врачи лечили пациентов, следуя трудам греческого врача второго века Галена. Гален утверждал, что болезни возникают из-за дисбаланса четырех телесных жидкостей — крови, слизи, желтой и черной желчи — и рекомендовал такие методы восстановления баланса, как кровопускание, вызывание рвоты и постановку банок. Врачи придерживались этих методов на протяжении более тысячи лет не потому, что они были эффективны, а потому, что академический авторитет древних казался несравнимо выше ценности современных наблюдений. Однако примерно около 1500 года швейцарский врач Парацельс заметил, что методы Галена на самом деле не приводили к улучшению состояния пациентов, тогда как некоторые другие методы — например, лечение сифилиса ртутью — действительно помогали, даже полностью противореча теории жидкостей. Парацельс начал пропагандировать прислушивание к доказательствам, а не подчинение давно минувшему авторитету: «Пациент — твое учебное пособие, больничная койка — твой кабинет». В 1527 году он даже публично сжег труды Галена. Его идея получила признание лишь спустя столетия — почти триста лет спустя Джордж Вашингтон скончался после радикального кровопускания — потому что людям легче верить в аккуратные и простые истории вроде галеновских, нежели сталкиваться со спутанной и сложной реальностью.

Парацельс исходил из того, что работает на практике, и отталкиваясь от этого, искал причины. Мыслители, применяющие логику первых принципов, сначала постулируют «причину», а затем настаивают на ее эффективности независимо от результатов. Наши современные мыслители в сфере бизнеса ближе к Парацельсу, движимому доказательствами? Или же к Галену, чья теория поддерживается лишь элегантной внутренней согласованностью повествования? Во имя науки давайте взглянем на факты.

Ниже представлены официальные правительственные данные США о уровне выживаемости стартапов. Каждая линия показывает вероятность сохранения жизнеспособности компаний, основанных в конкретном году. Первая линия отражает показатель годовалой выживаемости, вторая — двухлетней, и так далее. Диаграмма демонстрирует, что доля компаний, переживших один год, практически не менялась с 1995 года по настоящее время. То же самое наблюдается для показателей двух-, пяти- и десятилетней выживаемости.

Прошло достаточно времени с момента появления проповедников нового поколения, и они стали широко известны: совокупный тираж книг по данной теме исчисляется миллионами экземпляров, а курсы по предпринимательству читаются почти во всех университетах. Если бы эти методики работали, статистика это отражала бы. Однако за последние тридцать лет системного прогресса в вопросе повышения шансов на выживание стартапов не произошло вовсе.

Государственная статистика учитывает все американские стартапы, включая рестораны, химчистки, юридические фирмы и ландшафтные студии — а не только технологические стартапы с высоким потенциалом роста, финансируемые венчурным капиталом. Проповедники стартапов никогда не утверждали, что их методология применима исключительно к компаниям типа silicon valley, но эти технологии чаще всего адаптируются именно под ту степень экстремальной неопределенности, которой готов подвергнуться основатель лишь ради достаточной потенциальной отдачи. Поэтому мы воспользуемся более целевым показателем: долей американских стартапов, получающих венчурное финансирование, которые завершают раунды финансирования после начального раунда. Учитывая характер работы венчурного капитала, логично предположить, что большинство компаний, не прошедших следующие раунды инвестирования, не выжили.

Сплошная линия отображает исходные данные; пунктирная содержит поправку на недавние стартапы на стадии Seed, которые теоретически все еще могут закрыть раунд A.

Резкое падение доли Seed-компаний, продолжающих привлекать последующее финансирование, не подтверждает тезис о том, что стартапы, получавшие венчурные инвестиции, становились успешнее за последние 15 лет. Более того, если и произошли какие-то изменения, то, похоже, в сторону увеличения частоты неудач. Разумеется, распределение венчурного капитала определяется не только качеством стартапов: пандемия COVID-19, окончание эпохи нулевых процентных ставок, сверхвысокая концентрация капитала в сфере ИИ и прочие факторы.

Можно возразить, что рост общего объема венчурных инвестиций привел на рынок избыток недостаточно квалифицированных предпринимателей, что нивелировало любой возможный рост уровня успеха. Однако на приведенной ниже диаграмме снижение показателя успешности происходило как в периоды роста числа привлекающих финансирование компаний, так и в периоды их сокращения. Если бы среднюю статистику снижал избыток недостаточно опытных основателей, то после падения количества компаний, обращающихся за инвестициями, в 2021 году показатель успешности должен был вырасти. Но этого не случилось.

Но разве само увеличение числа основателей не является формой успеха? Стоит попробовать произнести эти слова предпринимателям, которые последовали советам проповедников, но в итоге потерпели крах. Это реальные люди, поставившие на кон свое время, сбережения и репутацию; они имеют право знать, с чем столкнулись. Топовые венчурные капиталисты, возможно, заработали больше денег — сейчас единорогов больше, чем раньше, — но отчасти это связано с увеличением времени выхода, а отчасти потому, что математика степенного распределения исходов означает: чем больше запускается компаний, тем выше вероятность появления абсолютных победителей. Для основателей это холодное утешение. Эта система, возможно, генерирует больше крупных джекотов, но не улучшает индивидуальные шансы отдельного основателя.

Мы обязаны принять как должное тот факт, что проповедники нового поколения не увеличили шансы стартапов на успех. Данные показывают, что в лучшем случае их влияние отсутствует вовсе. Мы потратили бесчисленное количество времени и миллиарды долларов на концептуальную структуру, которая принципиально не работает.

На пути к науке о предпринимательстве

Проповедники утверждают, что дарят нам науку о предпринимательстве, но по их же собственным четким критериям мы не достигли никаких успехов: мы не знаем, как сделать стартапы более успешными. Бойль сказал бы, что если наш сад не стал давать лучших трав или цветов, то науки здесь нет. Это вызывает разочарование и недоумение. Судя по затраченным ресурсам, широкому внедрению и очевидному интеллектуальному уровню, стоящему за этими идеями, кажется маловероятным, что они совершенно бесполезны. Однако данные свидетельствуют, что мы действительно ничему не научились.

Если мы стремимся построить подлинную науку о предпринимательстве, нам необходимо понять причины происходящего. Возможны три варианта. Первый: возможно, эти теории в корне ошибочны. Второй: возможно, они настолько очевидны, что их формализация не имеет смысла. Третий: возможно, как только их начинает применять весь рынок, они перестают приносить преимущество. Ведь суть стратегии заключается в совершении действий, отличных от действий конкурентов.

Возможно, сами теории ошибочны

Если бы эти теории были изначально неверны, по мере их распространения уровень успеха стартапов должен был бы снижаться. Наши данные говорят об обратном для общих стартапов, тогда как доля неудач среди компаний с венчурным финансированием, похоже, выросла по иным причинам. Отбросив цифры, сами по себе эти идеи вряд ли можно назвать ложными. Общение с клиентами, проведение экспериментов и постоянная итеративность выглядят абсолютно полезными. Однако теория Галена тоже не казалась ошибочной врачам в 1600 году. Мы не сможем быть уверены в этом окончательно, пока не проверим эти подходы так же строго, как и другие научные гипотезы.

Это стандарт, заданный Карлом Поппером в «Логике научных открытий»: теория считается научной только тогда, когда ее принципиально можно опровергнуть. У вас есть теория, вы проводите тесты. Если эксперименты не подтверждают ее, вы отказываетесь от нее и пробуете другое. Неопровержимая теория — это вообще не теория, а вера.

Единицы пытаются применить этот критерий к исследованиям в сфере предпринимательства. Имеются отдельные случайные контролируемые испытания, однако им часто не хватает статистической мощности, а критерий «эффективности» определяется иначе, чем подлинный успех стартапа. Учитывая, что венчурный капитал ежегодно размещает на кон десятки миллиардов долларов, не говоря уже о годах жизни, которые основатели вкладывают в проверку своих идей, странно, что никто всерьез не старается подтвердить, действительно ли методы обучения стартапов работают на практике.

Но у самих проповедников едва ли есть стимул тестировать их: они зарабатывают деньги и набирают влияние на продаже книг. Стартуп-акселераторы получают прибыль, просеивая массы предпринимателей через воронку степенного распределения, чтобы поймать пару аномальных успехов. Академические исследователи также сталкиваются с искаженными мотивами: доказательство собственной ошибочности лишает их финансирования без какой-либо компенсаторной отдачи. Вся эта индустрия структурирована так, как физик Ричард Фейнман назвал «наукой „грузового культа“»: здание, копирующее формы науки без ее сути, где правила выводятся из анекдотических случаев без установления фундаментальных причинно-следственных связей. Тот факт, что несколько успешных стартапов провели интервью с клиентами, вовсе не гарантирует, что ваш стартап добьется успеха, сделав то же самое.

Тем не менее, пока мы не признаем, что существующие ответы несовершенны, у нас не будет мотивации искать новые. Нам необходимо экспериментальным путем установить, что работает, а что нет. Это потребует значительных ресурсов, поскольку стартапы являются плохими объектами для тестирования. Очень сложно заставить компанию сделать что-либо или воздержаться от действий (можно ли запретить основателю итерировать, общаться с клиентами или спрашивать пользователей о предпочтениях в дизайне?), а в период борьбы за выживание ведение строгого учета обычно отходит на второй план. Внутри каждой теории существует множество нюансов, требующих проверки. Фактически, провести такие эксперименты в идеале может оказаться невозможно. Но если это так, мы должны признать то же самое, что говорим о любой другой неофровержимой теории без колебаний: это не наука, а псевдонаука.

Возможно, теории слишком очевидны

Отчасти основателям даже не требуется формальное изучение этих техник. Задолго до того как Бланк окрестил развитие клиентов термином «разработка клиентов», предприниматели развивали клиентскую базу просто общаясь с людьми. Аналогично, они создавали и итерировали MVP задолго до того, как Рис дал этому процессу название. Они проектировали продукты для пользователей задолго до того, как кто-то окрестил это «дизайн-мышлением». Закономерности ведения бизнеса зачастую вынуждают возникать подобным практикам, миллионы деловых людей независимо друг от друга вновь изобретали эти подходы для решения ежедневных задач. Возможно, эти теории настолько очевидны, что проповедники просто разлили старое вино в новые бутылки.

Это не обязательно плохо. Наличие рабочей теории, даже очевидной, — это первый шаг к созданию лучшей теории. Вопреки Попперу, ученые не просто отбрасывают перспективную теорию в момент её потенциального опровержения; они пытаются её усовершенствовать или расширить. Историк и философ науки Томас Кун ярко продемонстрировал это в работе «Структура научных революций»: спустя более чем 60 лет после публикации теории тяготения Ньютона его предсказания относительно движения Луны оставались ошибочными, пока математик Алексис Клеро не осознал, что речь идет о задаче трех тел, и не внес необходимые коррективы. Критерии Поппера заставили бы нас отвергнуть Ньютана. Но такого не случилось, поскольку теория была надежно подтверждена в других аспектах. Кун отмечал, что ученые обладают огромной приверженностью к системе убеждений, которую он называет парадигмой. Поскольку парадигма предоставляет структуру, позволяющую ученым строить и улучшать знания на основе существующих теорий, они не откажутся от нее без крайней необходимости. Парадигма задает вектор движения.

В исследованиях предпринимательства отсутствует единая парадигма. Или же, точнее, парадигм слишком много, и ни одна из них не является достаточно убедительной, чтобы объединить всю область. Это означает, что мыслищие о предпринимательстве как о науке лишены общего руководства по тому, какие вопросы достойны решения, что означают определенные наблюдения или как совершенствовать частично верные теории. Без единой парадигмы исследователи просто кружат на месте, говоря на разных языках. Чтобы стать настоящей наукой, сфера предпринимательства нуждается в ведущей парадигме: достаточно убедительном общем каркасе, способном координировать коллективные усилия. Это задача сложнее простого выбора методики тестирования, ведь для превращения набора идей в парадигму необходимо ответить на ряд насущных открытых вопросов. Мы не сможем достичь этого из ничего, но мы должны поощрять попытки большего числа людей.

Возможно, теории обладают свойством саморазрушения

Экономика гласит: если вы занимаетесь тем же самым, чем все остальные — продаете одинаковые товары одинаковым клиентам, производите по общим технологиям с одними и теми же поставщиками — прямая конкуренция сведет вашу прибыль к нулю. Эта концепция является фундаментом бизнес-стратегии, начиная от теории «рефлексивности» Джорджа Сороса (убеждения участников рынка меняют сам рынок, размывая те преимущества, которые они пытаются использовать) и заканчивая шумпетеровским утверждением Питера Тиаля: «Конкуренция — это игра для проигравших». Майкл Портер зафиксировал это в своем знаменитом труде «Конкурентная стратегия», сведя к необходимости поиска незанятых позиций на рынке. Чан Ким и Рене Моборн в «Стратегии голубого океана» развили эту мысль дальше, утверждая, что компаниям следует создавать совершенно неконкурентное рыночное пространство, а не бороться за кусок пирога в существующих отраслях.

Однако, если каждый строит свою компанию по одному и тому же рецепту, неизбежно возникает прямое столкновение интересов. Если все основатели проводят интервью с клиентами, они придут к одинаковым выводам. Если каждая команда выпускает MVP и итерирует продукт, они будут двигаться к визуально и функционально идентичному финальному результату. Успех на конкурентном рынке всегда относителен, следовательно, работающие методы обязаны отличаться от того, что делают все остальные.

Метод редукции к абсурду делает это совершенно очевидным: если бы существовала гарантированная блок-схема успешного стартапа, люди круглосуточно штамповали бы успешные бизнесы. Это была бы вечная двигательная установка для денег. Но в конкурентной среде массовое появление новых компаний по одному алгоритму обречет большинство из них на провал. Единственным ошибочным элементом здесь остается предположение: что такая блок-схема вообще способна существовать.

Точный аналог присутствует в теории эволюции. В 1973 году эволюционный биолог Ли Ван Вален предложил так называемую «Гипотезу Красной Королевы»: в любой экосистеме, когда один вид приобретает преимущество в ущерб другому, находящийся в невыгодном положении вид эволюционирует, чтобы компенсировать это улучшение. Название происходит из произведения Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье», где Красная Королева говорит Алисе: «Тебе нужно бежать со всех ног, чтобы оставаться на месте». Виды должны непрерывно инновировать множество различных стратегий, чтобы выживать на фоне конкурирующих инновационных ответов.

Аналогичным образом, когда новые методики создания стартапов быстро масштабируются среди всех игроков, никто не получает относительного преимущества, а уровень успеха остается стабильным. Чтобы одержать победу, стартапам необходимо разрабатывать новаторские стратегии дифференциации и выстраивать устойчивые барьеры против копирования, пока конкуренты не догнали их. Обычно это означает, что выигрышная стратегия либо разрабатывается внутри компании (а не найдена в открытом доступе), либо оказывается настолько нестандартной, что у окружающих просто не возникает мысли её скопировать.

Похоже, создание науки на этой основе сопряжено с невероятными трудностями…