Прямое противостояние: единственный ров стартапов в борьбе с гигантами

Автор: Not Boring

Перевод: TechFlow

TechFlow. Вводная часть: В этой статье разбирается единственный конкурентный ров, который стартапы могут использовать для прямого противостояния гигантам — контрпозиционирование. Оно не требует быть лучше, оно делает копирование невозможным. Для любого предпринимателя, ищущего пространство для выживания в тени корпоративных титанов, это самое практичное стратегическое оружие.

Всем привет👋,

Счастливого четверга! На этой неделе мы запустили новую версию сайта notboring.com, это вторая статья за неделю. Сейчас режим интенсивной работы и закрытых спринтов.

Это продолжение серии «Стратегия имеет значение, ров критически важен». По сей день существует распространенное мнение, что стартапам это не нужно: они просто быстрее выпускают обновления и делают продукт лучше. Ожидать, что совсем молодая компания уже обладает сетевыми эффектами или эффектом масштаба, слишком требовательно.

Но стартапы не должны расслабляться в стратегии только из-за своего возраста. К счастью, существует один вид рва, который поможет им выиграть время. Посвящается ему эта статья.

Начнем.

Существует семь сил, но если мне все же придется выбрать одну самую любимую, я выберу контрпозиционирование.

Генеральный директор Lindy Фло Кривелло в своей книге-введении к «Семи силам» Хамильтона Хелмера «Mind the Moat» определяет контрпозиционирование следующим образом: «Постройте свою бизнес-модель так, чтобы действующему игроку мешали эффективная конкуренция конфликты интересов».

В этом определении кроется причина моей симпатии к нему: пока стартап не вырос до уровня, позволяющего использовать остальные шесть сил, этот ров становится его главным оружием против устоявшихся игроков. Действующие компании обладают более масштабным бизнесом и ресурсами, которые стартапы как раз и используют против них самих. Бизнес лидеров настолько хорош, что они боятся даже шелохнуться.

Когда я впервые писал про Ramp в декабре 2020 года, я сравнил контрпозиционирование с пяточным ударом из фильма «Убить Билла». Когда стартап использует эту стратегию против лидера, он может даже не осознавать, что нанес смертельный удар; стоит лишь сделать шаг в сторону стартапа — и колосс оглушается.

Если корпоративная карта доминирующего игрока поощряет клиентов тратить больше через систему баллов, то бизнес-модель Ramp направлена на то, чтобы клиенты тратили меньше. Лидер не может пойти по этому пути по многим причинам, включая явно уступающий Ramp уровень разработки ПО. Но главная причина проста: чем меньше тратят клиенты, тем меньше зарабатывает сам игрок, а акционеры этого не одобрят. Другие стартапы, такие как Divvy и Brex, играли в ту же игру, что и лидеры, стимулируя расходы наградами и баллами. Их конечные результаты оказались неплохими: Bill.com купил Divvy за 2,5 млрд долларов, Capital One приобрел Brex за 5,15 млрд долларов. Сегодня оценка Ramp достигла 44 млрд долларов, и компания выпускает линейку продуктов, помогающих клиентам экономить деньги и время, включая маршрутизатор моделей.

Если вы собираетесь бросить вызов королю, лучше не пытаться победить на его поле, просто используя лучшую технологию.

Я вспомнил о контрпозиционировании сегодня после того, как услышал разговор генерального директора Base Power Company Зака Делла с ведущим в подкасте Дэвида Сенры. На отметке 16 минут 18 секунд, когда речь зашла о том, как они вместе с Джастином определили бизнес-модель, он произнес настоящую проповедь об этой стратегии.

«Если вы хотите бросить вызов доминирующему игроку,» сказал он, «то, по моему мнению, лучший способ — иметь бизнес-модель для контрпозиционирования».

Если я заявлю: «У меня лучшие домашние аккумуляторы на рынке, и я продаю их на 10% дешевле крупных корпораций», ваше поле маржи становится моей возможностью, верно? Эти гиганты начнут ценовую войну. Они скопируют мой продукт, урежут цены и в итоге вытолчут меня с рынка. Но если я скажу: «Я не продаю аккумуляторы, я продаю электроэнергию», и установлю вам батареи, то благодаря нашей иной бизнес-модели вы заплатите лишь пятую или даже сороковую часть от цены полного приобретения. Вот где победа. Если вы один из лидеров и захотите со мной конкурировать, вам придется радикально изменить свою бизнес-модель, а вы прекрасно знаете, насколько сложно это сделать публичной компании, верно?

Base не может всегда полагаться на контрпозиционирование. Ров, защищающий ее рентабельность, будет создан другими силами: эффектом масштаба, эксклюзивными ресурсами, стоимостью переключения, брендом и, возможно, сетевыми эффектами и процессной мощью. Но, как отметил Зак, нет лучшего способа начать противостояние лидеру рынка, чем именно через контрпозиционирование.

Эта тема неоднократно поднималась Беном и Дэвидом в подкасте Acquired: «Как говорил Хамильтон Хелмер, контрпозиционирование обычно является движущей силой этапа взлета». Сам Хелмер появлялся в эфире, чтобы объяснить почему: «Это единственный источник силы, который является неполным. Если вы стремитесь к истинной устойчивости, вам понадобится другой фундамент».

Контрпозиционирование создано, чтобы провести с вами хорошее время, но не на всю жизнь. Именно в этом его интересность. Это сила бога хитростей. Оно помогает вам выиграть время для противостояния лидеру (тем самым игрокам, чье позиционирование позволяет атаковать их встречным курсом), но не обязательно защищает от нападения другого стартапа. Для этого потребуются иные роны.

Интересно, что Хелмер приводит именно компанию Dell в качестве примера. Dell использовала контрпозиционирование против Compaq, потому что дистрибуционная сеть Compaq усложняла прямые продажи. Однако в конечном итоге прямые продажи стали стандартом, и контрпозиционный рычаг Dell исчез. К тому моменту компания уже успела использовать это окно возможностей для формирования эффекта масштаба вокруг своей модели прямых продаж и Just-in-Time.

Архив классических кейсов Acquired полон подобных примеров.

Когда Google запускал Android, он мог отдавать систему бесплатно, потому что материнская компания зарабатывала на поиске. Теоретически компания могла бы субсидировать все убытки, но практически это не требовалось: чем больше мобильных поисковых запросов приходилось на Google, тем выше был доход. Nokia же была обязана зарабатывать непосредственно на мобильной системе; бесплатная отдача означала бы конец бизнеса.

Отличный способ осмысления контрпозиционирования: способен ли претендент А делать X именно потому, что его способ заработка полностью отличается от способа B — доминирующего игрока?

Разумеется, иметь за спиной печатный станок Google действительно облегчает задачу, но всегда стоит задуматься, как можно дезорганизовать денежный поток конкурентов-лидеров.

Amazon родился в интернете и строился вокруг системы исполнения заказов напрямую потребителю. Barnes & Noble же оптимизировала всё под физические магазины. Для последней активное внедрение модели Amazon означало бы перераспределение капитала, внимания топ-менеджеров и распределительной инфраструктуры, а также временное падение прибыли от существующих магазинов. Модель Amazon «приносила меньшую прибыль для них… по сравнению с этими сверхприбыльными магазинами», — говорит Бен. Amazon «контрпозиционировал всех соперников, чья структура затрат была заточена под розничную торговлю в офлайне», — добавляет Дэвид.

Еще один угол зрения: чем больше лидер вкладывает в свою инфраструктуру, тем сложнее ему адаптироваться.

Стартапы, конечно, могут использовать эту стратегию без Google-backed финансирования. Мой любимый пример — Somos Internet. Как я объяснял в статье про Cable Caballero, Somos разработала совершенно новую архитектуру сети и создавала собственное оборудование для её работы. Существующие телеком-операторы не смогли ответить, потому что для этого пришлось бы отказаться от миллиардов долларов капитальных затрат, потраченных на покупку и обновление стороннего оборудования под старые конфигурации. Их дилемма очевидна. Плюс зависимость от поставщиков: у большинства компаний просто нет технических ресурсов или гибкости, чтобы перестроить всю систему. Хуже того, они профинансировали строительство сетей огромными долгами, поэтому не могут снизить цены, чтобы подавить Somos, не говоря уже о том, чтобы инвестировать в построение новой непредсказуемой сети.

У обеих упомянутых тенденций есть и обратная сторона. Все, кто смотрел фильмы про злодеев, берущих в заложники семью героя для шантажа, знают правило: отсутствие актива, который нужно защищать, само по себе является свободой.

Когда Microsoft бросила вызов той самой корпорации, где «никто не потеряет работу из-за покупки IBM», Бен объясняет: «Microsoft по сути не тянула никаких обязательств». IBM продавала интегрированные компьютерные системы через самый сильный корпоративный отдел продаж в отрасли (программное обеспечение, железо, всё остальное). Чтобы срочно выпустить ПК, синий гигант нарушил свой привычный паттерн: стал использовать готовые компоненты, процессоры Intel и даже ОС, поставленную Microsoft. Но Microsoft не давала лицензии исключительно IBM; она лицензировала DOS на недискриминационной основе и имела мотивацию делать ПК максимально дешевыми и доступными, чтобы установить свое ПО на максимальное количество рабочих столов. По словам Бена и Дэвида, они могли сказать: «Нам не нужно зарабатывать на железе. Нам вообще не нужно заниматься железом».

Microsoft победила не потому, что написала лучшее ПО, чем IBM. Со временем IBM тоже стала писать отличное ПО. Но IBM было нужно ПО для продажи машин с высокой маржой, а Microsoft извлекала выгоду из товаризации аппаратного уровня. После того как железо стало товаром, все производители железа обязаны были поддерживать совместимость на уровне ПО. Или, как говорит Бен, Microsoft «могла просто отправлять биты и свободно становиться ядром интеграции всей экосистемы».

Это жесткая форма контрпозиционирования: новый игрок способен занять альтернативную позицию не только потому, что готов посягать на пул прибыли, но и потому, что активно получает выгоду из разрушения пула прибыли доминирующего игрока.

Далее идет Facebook. Запускаясь в 2004 году, он столкнулся с MySpace и его миллионом пользователей. Сегодня MySpace — повод для смеха, но тогда он буквально сорвался с места. Платформа запустилась в 2003 году, в феврале 2004-го набрала первый миллион пользователей, в марте обошла Friendster, а к ноябрю увеличилась в пять раз, достигнув пяти миллионов.

Контрпозиционирование Facebook заключалось в утверждении, что изначально заполнять сеть большим количеством пользователей вредно. Гораздо лучше начинать с малых цифр, засеять сеть учениками Гарварда, а затем постепенно распространяться внутри этих замкнутых кругов.

Что бы вы сделали на месте MySpace, если бы рост был вашим благом, а эти студенты Гарварда делали небольшой сервис для своих друзей-однокурсников? Прекратить развитие? Неужели?

Однако практика показала, что начинать с малого было правильнее. Засеять сеть выпускниками Гарварда, а затем медленно расширяться внутри узких сообществ. Разумеется, это было лишь на начальном этапе. Используя окно контрпозиционирования, Facebook создал насыщенную эмоциями среду: новые друзья по университету общались, «тыкали» друг друга пальцами в интерфейс. Продукт оказался настолько привлекательным для внешнего мира (молодого или пожилого), что стоило открыть шлюзы, как хлынул поток пользователей. После этого платформа вступила в фазу сетевых эффектов.

Люди до сих пор не усвоили этот урок.

На этой неделе партнер a16z Джош Эльман написал в Twitter: «Новые роны ничем не отличаются от старых. Каждые несколько лет мы влюбляемся в яркие новые технологии и забываем базовые законы физики потребительского ПО». Позволю себе уточнить: мы забываем базовые законы физики бизнес-стратегии. Но поскольку мы находимся здесь, давайте сосредоточимся на потребительском секторе.

Ассистенты сейчас самый горячий продукт категории, а Instinct вызывает наибольший резонанс. Опыт взаимодействия великолепен, он превосходит предыдущие поколения ассистентов.

Но, как заметил Бен: «Быть лучше — не значит контрпозиционировать». Мастер конкурентной стратегии Майкл Портер писал: «Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше конкурентов. Конкурентная стратегия заключается в принципиальной инаковости».

Превосходство — это преимущество; реальная сила требует барьеров. Контрпозиционирование возникает лишь тогда, когда доминирующий игрок видит ваше превосходство, но не может воспроизвести ваши методы улучшения, не нанеся ущерба собственному текущему бизнесу.

(Для ясности: вы не должны выбирать бизнес-модель, настолько ущербную, что преследование любой цели в ее рамках принесет вред кому угодно, включая вас самого.)

Кому вредит выход полезных AI-агентов? Лаборатории уже внедрили их в десктопные приложения, Grok Bot сделал то же самое, другие стартапы тоже работают в этом направлении (и по определению контрпозиционировать новичков невозможно), но Instinct остается значительно превосходящим. Благодаря своему качеству в конце августа он закрыл раунд B на 350 млн долларов при оценке в 2,5 млрд долларов. Одна из теорий гласит, что они привлекли столько средств, чтобы продолжать предоставлять услугу бесплатно и утопить конкурентов на пути к новой монетизации (например, через комиссии за транзакции).

Но превосходство не является рвом. Удачи в попытке утопить финансовый станок Meta.

Meta (ранее Facebook) на этой неделе также представила своего собственного ассистента. Он получил название Muse.

Некоторые ранние тесты утверждают, что он превосходит Instinct. Я еще не проверял; вопрос в превосходстве не стоит.

Главное в том, что Meta копирует модель и продукт Instinct не больно, а крайне эффективно! Meta знает о вас больше, чем кто-либо другой, может рекомендовать то, о чем вы даже не подозревали, тем самым решая проблему холодного старта. Как писал Бен Томпсон, они могут предоставить каждому пользователю «виртуальную машину с 8 ГБ оперативной и 8 ГБ дисковой памяти», которая представляет собой «настоящий компьютер, который Meta бесплатно раздает жителям США, а в будущем и всему миру. Это невероятно!» Они могут бесшовно интегрировать ассистента в WhatsApp (огромное, но слабо монетизируемое мессенджер-приложение), в FB Marketplace для выгодных покупок, в очки Meta Ray Ban, чтобы вы могли голосом указывать лицу, что делать, и обучать его на мощности своих масштабных дата-центров. Они смогут отдавать его бесплатно до тепловой смерти Вселенной (или до реализации гипотетического >10% сценария гибели всего человечества от Anthropic). Они могут задействовать сетевые эффекты, эффект масштаба, бренд и любые другие необходимые роны, потому что еще на раннем этапе заняли контрпозиционную позицию, а затем методично вырыли все защитные полосы.

Конечно, Цукерберг ранее уже пытался копировать или создавать новые продукты, терпел неудачи или не смог уничтожить цель. Threads не вылечила мою зависимость от Twitter. Но у Twitter есть сетевые эффекты. У него есть ров.

Как заметил Джош, слишком многие стартапы считают новые технологии настолько невероятными, что роны им больше не нужны. Им достаточно скорости, вкуса, сосредоточенности и гибкости, а также той неуловимой искры, присущей исключительно начинающим компаниям.

Многие стартапы успешно используют такой подход. Крупные компании с крепкими ронами охотно платят высокие суммы, чтобы переманить подобную неуловимую искру внутрь себя, одновременно не позволяя ей достаться конкурентам.

Я не смогу четко указать ров Cursor, но это отличный продукт, оцененный SpaceX в 60 млрд долларов. Nvidia приобрела Hugging Face за 12,9303 млрд долларов, и я как раз использовал этот пример в статье «Когда копать ров», чтобы показать, как AI-компания использует окно комплексной неопределенности для формирования ранних сетевых эффектов. Недавно я беседовал с одним основателем, и на вопрос о рове он ответил примерно: «Нам плевать на роны, мы просто хотим делать хороший продукт». Я решил не настаивать. Теперь капитализация этой компании примерно в 50 раз превышает недавний показатель. Так что тут скажешь о моей экспертизе?

По слухам, Meta (а также другие корпорации) предлагала за Instinct сумму с девятью нулями!

Но после того как Instinct отверг предложение, Meta заявила: «Ну что ж, сделаем сами». Потому что для них это вопрос одних лишь денег, а их в избытке. Да, сейчас, когда ИИ пишет код, копировать продукты без рона проще простого — еще никогда ранее не было так легко. Но дело не в этом. Без рона любую хорошую компанию рано или поздно скопируют, пусть даже людям придется делать это своими руками.

Мы живем в период, когда ИИ кажется таким сияющим и свежим, что гиганты готовы платить баснословные деньги за продукты, превзошедшие аналоги на рынке. Однако рассчитывать на поглощение — не стратегия, а статус «лучше» — не ров.

Я надеюсь на победу Instinct, как и верю, что множество стартапов сумеют низвергнуть собственных Голиафов. Они продолжают борьбу. Только вчера команда анонсировала сеть доверенных контактов, позволяющую личным ассистентам общаться с помощниками партнеров, родителей и близких друзей.

Это попытка создать сетевые эффекты, и команда работает над этим в полную силу. Поддерживаю. Вопрос лишь в наличии достаточного времени: успеют ли они построить настоящие сетевые эффекты до того, как аудитория начнет использовать Muse, между которыми наверняка возникнет интероперабельность.

Время — вот почему контрпозиционирование является таким мощным оружием для компаний, не имеющих физических или юридических барьеров.

Оно заставляет тех, кто пытается скопировать ваш превосходящий продукт, испытывать боли или совершать суицидальные шаги. Вам необходимо использовать это время на максимум, чтобы форсировать события и вырыть долгосрочный ров.

На сегодня всё. Завтра мы вновь появиться в ваших почтовых ящиках с новым выпуском еженедельной рубрики «Ежедневная доза оптимизма».

Спасибо за чтение.