От 0 к 1: как создать BD-команду в криптоиндустрии — практический опыт от a16z

Авторы:Christian Crowley,Pyrs Carvolth,Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto

Перевод: TechFlow

Создание эффективной команды по бизнес-развитию (BD) и росту в криптоиндустрии — непростая задача. Уникальная динамика криптопространства делает прямое копирование организационных структур или моделей найма из Web2 неэффективным. В то же время по мере того как финтех и финансовые услуги все глубже интегрируются в криптопространство, ландшафт этой области продолжает трансформироваться. Оптимальная конфигурация ролей для бизнес-развития полностью зависит от продукта, который ваша компания разрабатывает, и целевых результатов.

Например, вы создаете продукт на публичной блокчейн-сети с фокусом на увеличении общей заблокированной стоимости (TVL) и числа пользователей? Или вы выступаете в роли инфраструктурного провайдера, цель которого — помочь финтех-компаниям и новым банкам внедрить криптофункционал в свои ключевые продукты? В зависимости от ответов на эти вопросы, ваши стратегии бизнес-развития и роста также должны адаптироваться.

До начала найма четко определите, что именно строит ваша компания, какие метрики успеха являются приоритетными и как новая роль в BD или росте поможет достичь этих целей.

Эта статья не является пошаговым руководством для всех типов криптопроектов. Ее цель — поделиться рекомендациями и практическими выводами, основанными на реальном опыте работы внутри криптоэкосистемы, с командами, которые занимаются построением продуктов и тесно взаимодействуют с основателями.

Но прежде всего: как криптоизменяет BD?

Бизнес-развитие (BD) и рост в криптоиндустрии фундаментально отличаются от традиционных подходов в Web2. Несколько ключевых факторов кардинально меняют правила игры:

• Проектирование токенов: Время и способ использования токенов в партнерских соглашениях или совместных программах стимулирования требуют глубокого понимания целевой экосистемы и прочного знания собственной токеномики. Грамотное использование токенов может стимулировать рост пользователей через продукты партнеров, тогда как их неоправданное применение приведет к дорогостоящим экспериментам с минимальной отдачей.

• Модели дистрибуции: Дистрибуция в криптопространстве обычно происходит ончейн, что означает необходимость строить стратегии вокруг кошельков, аирдропов и заданий, а не полагаться на традиционные email-рассылки или платную рекламу.

• Децентрализованное управление: В некоторых случаях сделки с партнерами требуют утверждения через механизмы децентрализованного управления, что означает необходимость получать одобрение децентрализованных автономных организаций (DAO), а не традиционных исполнительных команд. Это обычно вовлекает работу с более широким и сложным круг заинтересованных сторон.

• Открытая экосистема: Криптоиндустрия обычно функционирует в открытых, разрешительных экосистемах, где большая часть кода имеет открытый исходный код. Это делает конкуренцию более прозрачной, а успешные стратегии — легко воспроизводимыми конкурентами.

Эти аспекты не применимы ко всем проектам одинаково, и в зависимости от вашего продукта некоторые из них могут быть важнее других. Однако они представляют собой уровень взаимодействия, который отсутствует в традиционных стратегиях Web2. Если любой из этих аспектов лежит в основе роста вашего продукта, они напрямую определят, какие таланты вам нужны, какой опыт следует приоритизировать и насколько быстро кандидат сможет приступить к реальной работе.

Поймите, какие из вышеперечисленных динамик критичны для вашего продукта и способны повлиять на всё: от способа выхода на рынок до построения партнерств и измерения успеха.

Шаг первый: Определение потребностей в ролях

Прежде всего, поймите потребности и цели, которых вы хотите достичь благодаря этому найму.

Перед запуском процесса рекрутинга команда должна четко понимать, почему новая роль будет двигать бизнес вперед и какие именно функции необходимо закрыть. Вот несколько распространенных специализаций в сфере BD и роста и их различия:

• Бизнес-развитие (BD): Ориентировано на стратегические сделки, такие как корпоративные партнерства, листинги на биржах или интеграции с кошельками, которые помогают расширить каналы дистрибуции и доступ пользователей.

• Рост: Сфокусирован на продуктово-зависимых циклах (например, самоподкрепляющихся реферальных программах на основе поведения пользователей или сетевых эффектах) и оптимизации воронки (улучшение каждого этапа пути клиента от узнавания до конверсии, удержания и монетизации).

• Партнерства: Концентрируется на интеграции продуктов (например, внедрении вашего продукта в другие платформы или создании решений партнеров на вашей платформе), совместных маркетинговых кампаниях, повышении осведомленности о бренде или других стратегических партнерствах, кратных дистрибуцию.

• Доход: Занимается масштабированием продаж клиентской базы после достижения соответствия продукта рынку (Product-Market Fit, PMF).

• Экосистема: Охватывает более широкий спектр задач, включая отношения с разработчиками (DevRel), деятельность фондов или сообщество-ориентированные программы вознаграждений для стимулирования создания приложений, инструментов и инфраструктуры третьими сторонами, а также рост grassroots-сообщества для расширения всей сети.

Эти роли не взаимозаменяемы. Хотя все они относятся к общим категориям «бизнес-развитие» или «маркетинг», каждая требует совершенно разных навыков и метрик успеха. Попытка возложить все обязанности на одного человека часто приводит к рассредоточению внимания или низкой результативности. Распространенная ошибка — ожидание, что «сильный специалист по BD» одновременно закроет задачи роста, операционной деятельности по доходу и построения экосистемы, в то время как распыление сил обычно означает посредственные результаты по всем направлениям. Поэтому перед определением роли четко обозначьте ожидаемое влияние и используйте точные названия должностей, чтобы избежать путаницы. Как мы подчеркивали в других статьях о найме, этот шаг критически важен для любой позиции. Его часто игнорируют на старте рекрутингового процесса, и упущение может усугубляться как снежный ком. Если вы неясно понимаете, что вам действительно нужно, это повлияет на все последующие этапы: от поиска и скрининга кандидатов до установления ожиданий и структуры компенсации.

Ключевой аспект: значение первого найма

На ранних стадиях стартапа критическую важность приобретает способность к выполнению задач. Быстрорастущим стартапам нужны люди, способные максимально эффективно использовать ограниченное время, бюджет и ресурсы команды. Такие специалисты не только разрабатывают стратегию, но и непосредственно участвуют в работе. Это обычно включает проактивный охват рынка, поиск и квалификацию лидов, проведение разведывательных звонков, глубокое понимание проблем клиентов и того, как ваш продукт их решает.

Также важно установить четкие метрики и цели для первой Hire-позиции, которые напрямую связаны с продуктом. Например: количество подписанных пилотных соглашений или интеграций с целевыми протоколами, число квалифицированных лидов в приоритетных вертикалях или достижение важных партнерств в ключевых категориях.

До достижения соответствия продукта рынку правильные цели BD могут быть сложными. На этом этапе велик соблазн гнаться за крупными сделками, что может оказаться контрпродуктивным. Слишком ранний уход за «крупным клиентом» может заставить команду слишком зациклиться на одной функции или кастомной интеграции, игнорируя другие более важные части продукта, которые критичны для более широкого рыночного принятия. Хотя стратегические сделки могут принести дистрибуцию, доверие или ранние доходы, они также могут отвлечь команду от итеративного обучения, необходимого для поиска PMF.

По мере созревания продукта цели BD будут эволюционировать, но без четких метрик и контрольных точек оценить прогресс новой роли будет трудно. Свяжите эти метрики с компенсацией, установив амбициозные, но достижимые цели (если речь идет о токенизированной компенсации, обратитесь к нашей статье по данной теме).

После определения ожиданий от роли команда также может рассмотреть вопросы сроков найма, уровня квалификации и опыта, что будет подробно раскрыто в следующей секции.

Шаг второй: Определение сроков и кандидатов

Назначение руководителя по BD или росту может значительно ускорить развитие компании, но только при условии правильного выбора условий и момента. До достижения PMF команде нужен «практик», способный гибко адаптироваться, исследовать сценарии использования, тестировать эффективные стратегии и при необходимости помогать в разработке функционала продукта. После PMF фокус смещается на масштабирование: создание воспроизводимых систем, установление четких метрик и концентрацию на выполнении работающих стратегий.

Как же основателям сделать так, чтобы первый найм сработал?

• До PMF: Нанять универсального практика для исследования сценариев использования и проверки рабочих стратегий.

• После PMF: Нанять эксперта по масштабированию, глубоко разбирающегося в процессах продаж, воспроизводимых системах и управлении командой.

Ниже приведены наши типичные ответы на частые вопросы о найме сотрудников, касающиеся уровня квалификации и опыта в криптоиндустрии. Ответы варьируются от компании к компании, но существуют закономерности, знание которых помогает избежать дорогостоящих ошибок.

Когда стоит нанимать главного директора по доходам (CRO) или директора по росту (CGO)?

При найме топ-менеджеров на ранних стадиях решающую роль играет способность к выполнению задач. Стартапам нужны ресурсы, способные лично выполнять работу, а не просто разрабатывать стратегию. Поэтому преждевременный найм CRO или CGO может привести к высоким затратам и неэффективным результатам.

Реальный CRO/CGO нуждается в зрелом GTM-движке, включая воспроизводимый процесс продаж, поддержку успешности клиентов, маркетинговые ресурсы и стабильный конвейер лидов, чтобы проявить себя в полную силу. Однако большинству проектов до PMF эти сложные системы не нужны. Если вы не уверены, что вам требуется CRO или CGO, возможно, пока нет. Ранняя стадия лучше подходит для «практиков», способных руководить процессами и лично их выполнять, заключая сделки и одновременно строя команду продаж или роста. Сохраняйте дисциплину и подождите, пока бизнес или GTM-двигатель не станут готовы к приглашению топ-менеджеров.

Требуется ли технический бэкграунд для специалистов по GTM?

Это зависит от природы продукта и целевой аудитории. Если ваш продукт ориентирован на разработчиков или относится к инфраструктурным протоколам, технический опыт чаще всего необходим и ценен, даже на уровне CRO/CGO.

Если ваше решение находится на прикладном уровне (app layer), знание технических концепций безусловно полезно, но не обязательно.

Насколько важен опыт работы в криптоиндустрии?

Опять же, это зависит от категории вашего продукта. Если вы строите что-то вроде протокола Layer 1 или инфраструктурного решения, опыт в криптоиндустрии, как правило, незаменим из-за сложности底层-технологий и их тесной связи с другими базовыми компонентами экосистемы. Кроме того, для некоторых проектов культурная адаптивность (понимание локальных норм крипто-культуры, мемов, систем мотивации и динамики сообществ) может быть ключом к успеху.

Однако не игнорируйте сильных кандидатов извне криптоиндустрии. Для многих позиций крипто-опыт не является строгим требованием — кандидаты могут самостоятельно изучить основы работы с кошельками, протоколами и ончейн-активностью. Однако некоторые навыки невозможно привить в ходе обучения, например, эмпатию к клиентам и сильные коммуникативные способности.

Криптоиндустрия все еще формируется, поэтому релевантный опыт может быть редкостью. Подходящие специалисты из финтеха, открытого ПО, геймдева или других инновационных секторов могут привнести абсолютно новые стратегии. Часто самые мощные подходы рождаются у тех, кто не скован традиционными крипто-парадигмами.

Дополнительные соображения для ранних этапов найма:

• Будет ли этот человек искать новые сделки (холодный о outreach) или управлять текущими (inbound)? Это важное различие, так как обе функции требуют разных навыков.

• Вы строите процессы с нуля или масштабируете уже успешные стратегии? Вам может понадобиться человек, умеющий работать в условиях неопределенности, или, наоборот, эксперт по оптимизации существующих процессов.

• Какова ваша стратегия партнерств? Этот специалист будет отвечать за пару глубоких интеграций или множество легких партнерских соглашений? Четкое определение потребностей (терпение и глубина vs. скорость и охват) существенно повлияет на определение роли.

• Есть ли у кандидата подтвержденный рекорд и практический опыт успеха в аналогичных ролях? Люди, добившиеся успеха в компаниях другого типа (на другой стадии, с другим продуктом),未必 преуспеют у вас.

Типичные ошибки:

• Найм слишком высокоуровневого кандидата (потеря способности к выполнению задач): Очень опытные специалисты обычно ожидают руководства командой и разработки стратегии, тогда как на ранних этапах критически важна реализация.

• Найм слишком общего профиля (слабые GTM-навыки): Универсальные кадры без опыта в GTM могут испытывать трудности с приоритизацией наиболее эффективных ранних стратегий. Ранним специалистам по GTM обычно нужны острые и hands-on навыки.

• Неясное определение целей (например, «заниматься BD», без четких критериев успеха): Размытые задачи обречут кандидата на неудачу. Четкое определение успеха жизненно важно.

Проектирование структуры команды: стратегии GTM в криптоиндустрии

По мере роста стартапа основатели часто задаются вопросом, как выстроить GTM-команду. Единого правильного ответа не существует, но есть проверенные паттерны и ловушки, которых стоит избегать.

Ниже приведены частые вопросы и лучшие практики по архитектуре команд для проектов L1, L2, приложений и инфраструктуры.

Стоит ли BD, росту и маркетингу делегировать одному человеку?

На ранних этапах этим может управлять один сильный руководитель по GTM, но по мере развития команды разумнее разделить эти функции.

• BD (бизнес-развитие): Фокус на сделках и партнерствах.

• Рост: Ориентация на оптимизацию воронки и продуктово-зависимые стратегии.

• Маркетинг: Фокус на построении бренда и коммуникациях.

У каждой функции свой ритм и метрики, поэтому длительное объединение может привести к слабым результатам в отдельных областях.

Нужны ли вам ранние специалисты по клиентскому успеху или функции интеграционной поддержки?

Для ясности: клиентский успех (Customer Success) в основном отвечает за управление текущими клиентскими отношениями, включая помощь в решении проблем продукта, обеспечение постоянной ценности и активное удержание (или upsell). Эта функция особенно важна для сложных, высококастомизированных или SaaS-продуктов.

На ранних этапах гибкие продукты и команды разработчиков обычно справляются с задачами клиентского успеха. Однако если вашему продукту требуется значительная поддержка при внедрении (например, инфраструктура, инструменты для разработчиков или интеграции протоколов), ранняя инвестиция в выделенную функцию клиентского успеха может быть оправданной, даже если она официально не называется «клиентским успехом».

Когда основателям следует сегментировать BD-функцию по рынкам или вертикалям?

Некоторые команды разделяют специалистов по отраслям: DeFi, NFT, GameFi, банки и финучреждения и т.д. Такой подход целесообразен после обнаружения рыночного спроса в ключевых сценариях использования, а не до него. Иначе существует риск чрезмерного фокуса на непроверенной нише.

Если ваш продукт еще незрелый или база пользователей не сформирована, держите команду плоской. Опытный руководитель BD способен одновременно охватить несколько направлений.

Какие лучшие практики для команд протоколов Layer 1/Layer 2?

BD-команды в секторе протоколов сталкиваются с уникальными вызовами, поскольку они строят не просто продукт, а сеть. Это обычно означает, что BD — это не единая функция, а набор комплементарных ролей, работающих согласованно для推动 роста сети.

Вот распространенное распределение функций в команде:

• Ядро BD-команды: Фокусируется на привлечении разработчиков и проектов для строительства на L1/L2.

• Команда экосистемы: Отвечает за финансирование, строительство сообщества и управление.

• Техническая интеграционная команда: Поддерживает проекты партнеров при развертывании в сети.

• Региональные команды: Занимаются локальными языковыми региональными маркетингом и удовлетворением специфических региональных потребностей.

Как планировать географическую экспансию?

В отличие от традиционного выпуска продуктов, криптопроекты с первого дня глобальны. Поэтому критически важно приоритизировать регионы, где уже наблюдается адаптация пользователями. Не рекомендуется агрессивно назначать полноценных GTM-специалистов для конкретного региона, пока там не проявится значительный рыночный спрос или интерес.

Однако, в зависимости от потребностей продукта, найм младшего менеджера сообщества в стране с ранним повышенным интересом может усилить локальную вовлеченность пользователей. Конкретные сроки зависят от фактической адаптации продукта в регионе и его потенциала роста.

Как работать с маркетингом управления и сообщества?

Управление (Governance) — это процесс координации решений децентрализованным сообществом, уникальная черта криптопространства, актуальная лишь для некоторых проектов. Традиционный BD опирается на иерархические решения и прямые переговоры, тогда как управляемый governance BD делает ставку на участие сообщества и прозрачность блокчейна.

Например, при экспансии протокола в мультичейн пространство社区治理 играет ключевую роль через DAO или механизмы управления протоколом. Протоколы DeFi, такие как Uniswap и Aave, используют DAO и голосования持有 token holders для принятия решений о развертывании в нескольких сетях, обновлениях протокола, управлении казначейством и параметрах эмиссии токенов.

Успешный лидер BD должен курировать предложения (proposals), активировать представителей и продвигать голосования по governance — это одновременно часть BD и community advocacy, включающая коммуникации и кампании по мобилизации.

Ниже приведены нюансы, которые кандидату следует учитывать относительно BD и governance.

• Не только продажи, но и продуктовые компетенции: Форумы governance переполнены предложениями на разных стадиях, требующими лет разработки и итераций. Каждое голосование требует от кандидата понимания исторического контекста предложения и его места в эволюции темы. Только продажного опыта недостаточно — кандидату необходимы продуктовые навыки, чтобы рассказывать убедительные истории и управлять пост-голосовательными процессами (например, объяснять результаты и их влияние на протокол).

• Governance и влияние «китов»: Кандидат должен уметь выстраивать отношения и строить сообщество, а также ясно доносить ценность стейкхолдерам. Это часто требует прямого outreach к крупным держателям («китам») для получения поддержки и одновременного завоевания симпатий мелких держателей через доски обсуждений governance и community-каналы (X и Discord).

• Ончейн и офчейн динамика: Многие успешные форумы сообщества полагаются не только на онлайн-взаимодействие, но и на офчейн-обратную связь. Предложения обычно начинаются с офчейн-обсуждений, но финальное связывающее голосование происходит ончейн. Такой гибридный подход позволяет выстроить глубокие отношения и доверие, но также подвергает действия пристальному вниманию всего крипто-сообщества.

• Ключевой момент — прозрачность. Даже если основная дискуссия ведется офчейн, все потенциальные голосующие должны четко понимать, где идет разговор и как принимаются определенные решения. Во многих случаях взаимодействие с сообществом на этапе обсуждения критически важно. Кандидат должен уметь формулировать четкие, основанные на данных инициативы для выдвижения или ответа на конкретные governance-предложения, а также обладать навыками работы с публичной обратной связью и возражениями.

• Сложности координации: В отличие от традиционных переговоров, крипто-governance вовлекает множество различных типов стейкхолдеров и требует междисциплинарной координации across часовых поясов, что может приводить к усталости от решений или застою. Кандидат нуждается в терпении, организаторских способностях и высочайшем внимании к деталям.

Типичные ошибки:

• Длительное объединение BD, роста и маркетинга вместо дифференциации фокуса. Несвоевременное разделение функций может снизить эффективность отдельных направлений, так как каждое из них после нахождения product-market fit требует более глубоких навыков и концентрации.

• Преждевременная сегментация по вертикалям или регионам до ясного PMF. Ранняя специализация до подтверждения соответствия продукта рынку может привести к расточительству ресурсов на преследование неверных ниш до выявления真正 высокомаржинальных рынков.

• Отсутствие технической поддержки. Для продуктов, требующих значительной интеграционной поддержки, отсутствие техподдержки ограничит эффективность GTM.

Процесс собеседований: лучшие практики

Найм специалистов по BD, росту или маркетингу — это не просто просмотр резюме, а оценка мышления, коммуникации и практических навыков кандидата через реальные сценарии. Эффективный процесс собеседований должен быть достаточно структурирован для справедливого сравнения кандидатов, но гибким для особых случаев. При встрече кандидата с высокорелевантным опытом или уникальным взглядом стоит скорректировать процесс, чтобы глубже раскрыть его потенциал.

Ключевые этапы процесса собеседований:

1. Анализ кейсов (Case Study)

Попросите кандидата разобрать кейс, релевантный вашему продукту. Идеально, если это будут реальные или анонимизированные сценарии сделок.

• Отдавайте предпочтение реальным кейсам, а не теоретическим допущениям.

• Попросите кандидата рассказать о конкретных сделок, которые он вел самостоятельно, применявшихся им GTM-стратегиях или запущенных им community-активностях.

• Оценивайте, как они демонстрируют ответственность, адаптивность и умение четко транслировать результаты своей работы.

2. Мок-питч (Mock Pitch)

Предложите кандидату разработать стратегию охвата или обработать сложный inbound-запрос. Например, дайте размытое входящее сообщение (например, предложение другого протокола «изучить возможности сотрудничества») и попросите кандидата объяснить, как он оценит возможность, построит питч и продвинет сделку.

3. Межфункциональные интервью (Cross-functional Interviews)

В зависимости от стадии компании организуйте встречи с отделами маркетинга, продукта, юриспруденции и другими командами, с которыми будет тесно взаимодействовать BD. Некоторые коллаборации на бумаге выглядят отлично, но без поддержки продукта или юридического комплаенса могут потерпеть крах.

4. Встреча с основателем

Для ранних этапов найма BD, особенно первой Hire-позиции, встреча с основателем крайне важна для обеспечения alignment с целями и ценностями компании. По мере расширения команды основателю не нужно встречаться с каждым кандидатом, однако рекрутинговый процесс должен гарантировать, что новый член команды успешно интегрируется и будет эффективно работать.

Почему эти методы работают?

• Параллельно тестируют стратегическое мышление и способность к реализации.

• Демонстрируют коммуникационные навыки кандидата в условиях стресса.

• Позволяют ключевым стейкхолдерам заранее достичь согласованности.

Суть BD заключается в быстром обучении, фокусе на важнейших вещах и готовности погружаться в детали по мере необходимости. На собеседовании не ждите, что кандидат уже идеально знает ваш продукт. Ищите качества: способность адаптироваться, решать проблемы и действовать в условиях быстрой смены контекста.

Уделяйте достаточно времени тщательной оценке кандидатов, одновременно обеспечивая своевременную обратную связь. Процесс найма формирует имидж компании: даже мелкие детали накапливаются со временем и влияют на вашу репутацию среди основателей и команды.

Главная мысль здесь — тайминг: найм правильного человека в правильное время может резко ускорить рост компании, а ошибочный найм способен отбросить процесс назад.

До достижения PMF командам нужны hands-on кандидаты для тестирования, обучения и закрытия ранних сделок; после PMF фокус смещается на расширение воспроизводимых систем и команд. Одновременно критическую важность обретает ясность: BD, рост и маркетинг требуют разных навыков, и их длительное объединение — распространенная ловушка. Кроме того, сложность криптоиндустрии (токеномика, governance, динамика open source) делает таргетный найм, исходящий из специфики продукта и стадии проекта, еще более важным.